《香港招商局集团战略咨询项目（麦肯锡）建立世界一流的组织架构、管理流程和业绩管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《香港招商局集团战略咨询项目（麦肯锡）建立世界一流的组织架构、管理流程和业绩管理（132页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、01011/7机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 第二阶段报告会 2000年 10月 11日 建立世界一流的组织架构、管理流程和业绩管理 1 01011/7今日议题 本阶段工作成果和观点总结 各项组织架构 /管理流程设计的主要观点 下一步工作 附录 2 01011/7今日议题 本阶段工作成果和观点总结 各项组织架构 /管理流程设计的主要观点 下一步工作 附录 3 01011/7第一阶段 本阶段工作成果 访谈麦肯锡专家，了解国际上管理流程的最佳做法 就管理流程、关键业绩指标和激励机制设计展开专题讨论会，寻找最佳流程方案 设计流程并撰写流
2、程操作手册 根据新的管理流程制定最高管理层日历 第二阶段 第三阶段 预期工作 预期成果 完成下列设计和手册 战略规划流程 经营业绩考核流程 人力资源管理流程 董事会架构和职能 高级管理人员关键业绩指标和激励机制 最高管理层日历 第二阶段成果预告 与麦肯锡组织架构 /流程专家分别进行有关讨论 收集、综合了麦肯锡内部大量的关于组织架构 /流程的案例和资料 与招商局项目领导和工作小组就有关议题进行了多次的讨论、培训并听取意见 设计并撰写了有关流程的操作手册 制定相应的最高管理层日历 实际工作 实际成果 完成下列设计和手册 战略规划流程 经营业绩考核流程 人力资源管理流程 董事会架构和职能 高级管理人
3、员关键业绩指标和激励机制 最高管理层日历 关键岗位职能说明书 企业购并谈判、决策流程 第二阶段成果预告 组织架构 /流程诊断 管理流程设计 试点实施 已完成 额外成果 4 01011/7主要观点 为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革：组织架构、业绩考核 /激励和管理流程。这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节 在组织架构方面，招商局首先要调整其总部组织架构，并明确各部门主要职能。具体而言，招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的推行和实施。还应明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工。另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作；第二，招商局应充分运用董事会
4、来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控 在业绩考核 /激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。 不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和 /或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。而第三类业务则更侧重其经营指标。 要大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者
5、的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况。 5 01011/7主要观点 (续 ) 在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程。 战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。 经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确
6、各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。 人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前 30绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。 在第二阶段顺利完成的基础上，第三阶段应作下列工作： 设计实施方案，并明确实施职责和资源配置 进行经营业绩模拟审核 6 01011/7
7、今日议题 本阶段工作成果和观点总结 各项组织架构 /管理流程设计的主要观点 下一步工作 附录 7 01011/7组织架构、业绩考核 /激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 立职责明确而相互配合的总部组织架构 确定义总部新组织架构中关键岗位的职能 过董事会运作加强对下属子公司的战略管控 激励 立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩 据业绩实行有效的薪酬和机会激励 行规范的战略规划工作 关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核 立以个人业绩考核为基础的人力资源管理 8 01011/7激励 立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩 据业绩实行有效的薪酬和机会激励 行规
8、范的战略规划工作 关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核 立以个人业绩考核为基础的人力资源管理 组织架构、业绩考核 /激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节 立职责明确而相互配合的总部组织架构 确定义总部新组织架构中关键岗位的职能 过董事会运作加强对下属子公司的战略管控 9 01011/7供讨论 董事会 总裁 董事会 办公室 总裁 事务部 主要职能 负责董事会日常工作 与总裁办协调各项行政事务 计划财务部 负责和协调集团的人事招聘和培训工作 负责集团整体薪资制度的建立 负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行 配合中央组织部对集团高层的考核 人事部 根
9、据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现 主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判 确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化 制订集团远景目标和整体战略 与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标 监督集团下属一级公司当年经营业绩完成 推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划 制定各类经营流程和规章制度 监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动 制定、监督集团内部稽核制度 审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核 建立清理不良资产的战略 资产优化部 制定集团的业绩考核制度和相关流程 制定集团总部及下属一级公
10、司关键岗位的职务要求和关键业绩指标 协助总裁直接管理集团前 100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议 制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化 建立和管理集团管理信息系统和数据库 维护和更新内部网络设施 信息 技术部 领导、审核集团财务预算 建立并管理集团财务管理制度 监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率 负责资产和资本管理 审核、质询各项投资建议 负责集团的融资计划和方案 负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作 长期而言，招商局应建立如下的总部架构 业务开发部 战略与企业 规划部 审计部 业绩考核部 财务总监 人事总监 战略与业务 发展总监 处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务
11、 负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动 负责集团法律事务的处理 10 01011/7供讨论 董事会 总裁 事务部 主要职能 处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务 负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动 负责集团法律事务的处理 审计部 业务开发部 新增部门和职能 应强化职能 计划 财务部 信息 技术部 资产 优化部 战略与企业 规划部 人事部 财务总监 业务总监 党群工作总监 领导、审核集团财务预算 建立并管理集团财务管理制度 监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率 负责资产和资本管理 审核、质询各项投资建议 负责集团的融资计划和方案 负责和协调集团的人事招聘和培训工作 负责
12、集团整体薪资制度的建立 负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行 配合中央组织部对集团高层的考核 负责董事会日常工作 与总裁事务部协调各项行政事务 负责集团党政事务管理 主持集团政治思想工作建设 制订集团远景目标和整体战略 与计财部合作制订年度经营计划 /预算，设置关键业绩指标目标 监督集团下属一级公司当年经营业绩完成 推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划 制定各类经营流程和规章制度 监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动 制定、监督集团内部稽核制度 审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核 建立清理不良资产的战略 处理、协调目前重组工作中涉及的法律纠纷、仲裁
13、和诉讼 负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作 制定集团的业绩考核制度和相关流程 制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标 协助总裁直接管理集团前 100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议 制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化 建立和管理 集团管理信息系统和数据库 维护和更新内部网络设施 根据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现 主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判 确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化 业绩考核部 但根据招商局现状，近期的总部架构应作 如下调整 总裁 董事会 办公室 11 01011/7主要变化 设置职能副总裁 设置业绩考核部 重新界定业务开发部和战略与企业规划部职能 财务总监领导信息技术部 具体内容 设置党群工作总监、业务总监和已有的财务总监三个副总裁级职位 协助总裁组织高级干部 (集团前 100名 )的业绩考核并决定相应的激励、培训和招聘方案 战略与企业规划部主要负责集团战略规划、年度经营预算和对重大投资项目的分析、建议 业务开发部主要负责新业务开发和旧业务剥离的购并策划、谈判和实施工作 信息技术部负责设计、建立和管理集团的财务、经营、会计、审计和人力资源数据库 组织关系 直属总裁领导 直属总裁领导
