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1、日期 /时间 1 黄同圳 国立中央大学 人力资源管理研究所教授 兼管理学术研究中心主任 人力资源管理战略与企业经营 日期 /时间 2 壹、人力资源管理综述 日期 /时间 3 一、人力资源管理在企业中之角色与功能 人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动， 以达成下列四大目标之最大化。 组织的集成 :外部环境的集成与内部作业的契合。 员工的承诺 :对组织、管理和工作的承诺。 弹性 :功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质量 : 工作质量、 工作生活质量、员工及产品 或服务的质量。 日期 /时间 4 二、人力资源管理之主要活动 分工 项目 人力 活动 活
2、动细项 职能部门职责 人力资源管理部门职责 选才 工作分析、人力预测、 人力招募、面谈遴选、 人力规划 整合策略计划与人力计划，协助提供分析之资料及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。 进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作。 用才 工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询 实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。 协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度 育才 始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理发展 实际负责 职内训练及教导等活动。 负责职外训练活动及与其它活动之配套设计。 晋才 调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评 评估员工实际表现及历练
3、调动等工作。 建立各种与员工晋升及考绩有关之制度与协调。 留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励 公平等待员工解决冲突，并实质建请薪资调整。 研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。 其它 人事行政研究、人力统计分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。 协助进行人力管理研究并进行变革之前置宣导作业。 日期 /时间 5 三、人力资源管理的发展过程 时 期 主 要 考 量 雇 主 的认 知 所需技 术 199 0 以前 生产 技 术 员 工 需 求 并 不重 要 纪 律 制度 199 0 - 1 0 员 工 福 祉 员 工 需 要安 全 的 条 件与 机会 安 全
4、 方 案 ， 英 语 课 程 ， 激 励方 案 191 0 - 2 0 工 作 效 率 高 生产 力 高 收 入 时 间 动 作研 究 19 2 0 - 3 0 个 别 差 异 员 工 个 别 差 异 应 予 考 量 心 理 测 验 、 员 工 谘 商 、 员 工 福 利 19 3 0 - 4 0 工 会 化 生产 力 员 工 与 雇 主 是 对 立 的 团 体 绩 效 影 响 生产 力 员 工 沟 通 方 案 ， 反工 会 技 巧 改 善团 体 的 条 件 19 4 0 - 5 0 经 济 安 全 员 工 须 经 济 保 障 员 工 年 金计 划 ， 健 康 计 划 ， 福 利 日期 /时间
5、 6 三、人力资源管理的发展过程 (续 ) 時期 主要考量 雇主的認知 所需技術 1950 - 90 人際關係 員工需要主管的關懷 主管訓練 ( 角色扮演、敏感訓練 ) 1960 - 70 參與勞動法令 員工需要參與任務決策 不同群體員工應公平對待 參與管理技巧 肯定行動、公平就業機會 1970 - 80 任務挑戰與 工作生活品質 員工需要與能力相符合且挑戰性的工作 工作豐富化、整合的工作團隊 1980 - 90 員工解職 國際競爭、技術變遷、及經濟衰退使得員工喪失工作，員工需要就業 外部安插就業、再訓練、 全面品質、顧客導向 1990 - 2 0 0 0 生產力、品質、調適能力 員工需要工作
6、與不工作之間的平衡， 並 對企 業 有所貢獻 結合企業的需求，訓練、全球化、倫理多元化，工作場所的調適 日期 /时间 7 四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异 项 目 人 事 管 理 人 力 资 源 管 理 时 间 与 计 划观 点 短 期 的 、 反 应的 、 专 案 的 、边 际 的 长期 的 、 预 先 的 、策 略 的 、 整 合 的 心 理 契 约 遵 守 承 诺 控 制制度 外 部 控 制 自 我 控 制 员 工 关系 观 点 多 元 的 、 集 体 的 、低 信 任 的 单 一 的 、 个 别 的 、高 信 任 的 喜 好 的 结 构 制度 科 层 的 、 机 械 的 、集
7、中 的 、 正 式 的 角色 界 定 有 机 的 、 投入 的 、弹 性 的 角色 人 力 资 源 管 理 单位 角色 专 家 / 项 目 的 与 直 线 管 理 层 全 面整 合 人 力 资 源 管 理 成效 的 指标 成 本 最 小 的 效用最 大 的 （ 人 力 成 本 会 计） 资 料 来 源 G ue s t ( 19 8 7 ) , p . 5 0 7 日期 /时间 8 五、台湾地区人力资源管理发展阶段 階段時間 本質 角色主要職責 目標及特點第一階段19501970年代人事管理辦事員 建存人事資料 提供資訊 核發薪資 出缺勤記錄 企業的利益 著重今日 重視勞動力供給 缺乏整體架構
8、第二階段19802000年代人力資源管理管理者 制定管理制度 加強薪資獎勵制度 加強訓練發展制度 主動提供資訊 兼顧組織與勞工 兼顧現在與未來 發展業務執行策略 注意環境第三階段200 1以後策略性人力資源管理策略夥伴 參與經營管理決策 整合企業內外環境以制定人力資管理策略 以組織目標為目標 經營策略的次系統日期 /时间 9 六之一、 2 4 6 8 10 12 14 16 招募与甄选训练与管理发展薪资福利管理组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核人力规划人力资源管理系统计算机化纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理% ) 日期
9、/时间 10 六之二、 4 . 95 . 25 . 35 . 76 . 3 6 . 3 6 . 36 . 66 . 8 6 . 85 . 15 . 0012345678薪資福利管理 訓練與管理發展 招募與甄選 人力規劃 績效評估與考核 組織結構與人事制度之制定 工作設計與工作分析 人力資源管理系統電腦化 企業文化與組織氣候管理 紀律維持與員工離職管理 員工關係與申訴處理 安全衛生與勞動條件管理評級( 1 - 1 2 ）1最重要， 12最不重要 日期 /时间 11 六之三、 力规划训练与管理发展绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定薪资福利管理企业文化与组织气候管理招募与
10、甄选工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理重要性变化 比以往重要 (1) 比以往较不重要 (-) 没有多大变化 (0) 日期 /时间 12 七、人力资源 (门所需人力 每 100位員工 員工人數 美國 19931994年 台灣 2000年 全體 50人以下 50499人 00999人 ,0002,499人 ,500人以上 日期 /时间 13 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策
11、略契合公司经营策略的能力。 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。 八、 日期 /时间 14 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与
12、行为。 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理 (如管理个人工作进度、目标达成情况 )的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。 八、 续 ) 日期 /时间 15 (一 )泰勒 (1856科学管理 时间动作研究 差别工资计画 机能组织与例外管理原则 九、人力资源管理思潮的发展 日期 /时间 16 (二 )费尧 (H. 1841行政管理 五项管理机能 计划 组织 指挥 协调 控制 十四项管理原则 分工 权力与责任 纪律 命令的统一 指挥的统一 个人利益置于众人利益之下 酬劳 集权 阶层连结 秩序 公平 安定 创造
13、力 团队精神 日期 /时间 17 (三 )梅约 (E. 1923人群关系理论 霍桑研究之发现： 人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定 人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分 社会环境对员工之工作情绪影响很大 主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率 让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。 日期 /时间 18 (四 )道格拉斯麦克葛雷格 (D. 1960)之 一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作 因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达成组织目标 一般人宁愿接受指导，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障 日期 /时间 19 1. 2. 人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动 3. 人对自己所承诺的目标，会更有自动自发的控制精神 4. 一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接受责任，并且追求承担责任 5. 大多数人都具有相当程度的想像力及创造力，可以解决组织上的问题 6. 大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的关系，不完是员工的责任 7. 管理者之责任乃在安排良好工作环
