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1、K I N G D E E S O F T W A R E ( C H I N A ) C O . , L T D .战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学院核心教授4月11-13日 深圳公司内部资料 请勿外传公司内部资料 请勿外传课程目标 了解人才和组织对商业成功的战略重要性。 学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力 的组织。课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力1、招聘与留才2、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第一部分： 建立实施战略的组织能力学习要点q成功企业需
2、要合适的战略和合适的组织 q组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向 协调一致 q然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和 努力CEOHR 人力资源部LINE MANAGRE 各级经理企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力 ？组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力 ，公司员工需要建立怎 么样的思维模式？ 要建立所需的组织能力 ，我们公司需要和拥有 怎么样的人才？要建立所需的组织能力 ，公司应提供怎么样的 员工管理环境？组织能力模型图何谓组织能力？组织能力竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续
3、、深植 于组织而非个人）战略人力资源管理从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪 些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理企业转型的示意图战略人力资源管理不断变化的 经营环境新的战略 方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本一些范例公司组织 能 力战略组织 能力三星通过“数位化整合”快速增 长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动 增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为 中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人力资源管理我们如何建立所
4、需组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意 ？会不会？容不容许 ？战略人力资源管理三大支柱之间匹配不当的情形能力思维维模式 治理方式结结果浪费时 间何必费心沮丧战略人力资源管理员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动 ？员工工所需 价值观关键绩效指 标的推展奖金薪水升职解雇绩效绩效评估评估愿不愿 意？员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心 ）外聘培养留才解雇借才审核能力会不会 ？员工治理员工所需的行为/结果组织设计 如何分工、如何整合流程 简单 贯穿 标准化IT系统建构
5、资讯 知识 自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动 ？容不容 许？人力资源管理的三角模式CEOHR 人力资源部LINE MANAGRE 各级经理人力资源职能的贡献 q创建一个能够在市场致胜的组织 q重点：组织 与 个人 q客户：外部 与 内部战略人力资源管理直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功建立组织能力的重要HR杠杆战略人力资源管理第二部分： 将战略转为人力资源行动战略人力资源管理战略人力资源管理企业成功 = 战略 X 组织能力组织能力 = 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式学习要
6、点战略性人力资源规划的思考流程战略人力资源管理第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？ -首席执行官的观点（或战略规划幕僚）-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授 ） q主要关注领域-技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系 q如何达成共识？战略人力资源管理战略趋势请列出会在今后几年影响你们 公司成功的3-5个战略趋势？重要性 1、 2、 3、 4、 5、 总计100战略人力资源管理第2步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争 -产品/地区市场 -目标客户 问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？ -成本领先 -技术领先
7、 -紧密客户关系 -速度（新产品推出时间、产品交货时间等） -产品质理 -便利性 q 达成共识的过程 q 找出主要的绩效衡量指标战略人力资源管理协调矩阵（1）战略人力资源管理第3步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需 要具备哪些能力？ q集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组 织能力 q目前我们在这些能力做得如何？ q如何衡量这些能力成功与否？战略人力资源管理协调矩阵（2）战略人力资源管理组织能力排序战略人力资源管理小组讨论结果战略人力资源管理协调矩阵战略人力资源管理小组讨论结果战略人力资源管理小组讨论结果战略人力资源管理小组讨论结果战略人力资源管理小组讨论结果战略人力资源管理
8、管理行动优先排序战略人力资源管理管理行动优先排序时间强度低高战略人力资源管理战略性人力资源规划的关键因素q重点：优先考虑二、三种主要组织能力和 几项人力资源举措 q协调：保证人力资源作业与组织能力相一 致 q高层管理层的参与和推动：高级管理层需 要在人力资源战略规划方面具有主导和充 分参与的角色 q严谨性与分析性战略人力资源管理第三部分 建立员工能力招聘与留才 培训人才员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织 能力，我们的公司 需要和拥有怎么样 的人才？学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？外聘内训 员工核心能力 留才能力审核 解雇 （专业+核心） 外
9、借 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能 力 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地 建设员工能力 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高 找对人才的命中率 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换 成本等方面努力 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才 真培养工作做得更有系统和有效 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的 系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计 招聘与留才 建立员工能力第三部分之一员工能力的规划模型 主要问题：我们的人才
10、是否具备实现战略所需的能力？ 步骤： 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量 和质量）？ 2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问能力的类型 专业能力 知识、技能、能力 与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律 的、以客户为中心 针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都
11、是好的管理者？员工核心能力培训与发展 奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实人力资源审核结果-存在的问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展 设 计标准 目标的实现 判断/决策 客户至上 规划和组织 改进/创新 工作行为 专业知识和管理 技能 团队合作 部属发展 沟通 激励和方向 诚信和职业道德 对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准 ，甚至在招聘、培 训中没有明确的标 准建立员工核心能力方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的 能力 （天生的） 可以传授 的能力 需要行为 改变的能力能力审核能力类型现在能力能力差距未来需求专业能力 核心能力
12、 弥合能力差距的战略 通过“外购”建立能力1、标准（STANDARDS） -我们需要什么的人才？ 2、寻找（SOURCING） -如何能找到合适人选？ 3、选（SCREENING） -你如何辨别候选人是否具备所需能力？ 4、巩固（SECURING） -如何确保合适人才接受任聘？案例研究：德碁 挑战： -1997年人员流失率：27% -在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师 一般在公司工作两到三年。 原因： -主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM 产品又生产逻辑元件。 -竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权） 、晋升升机会（至少提升1级）、加薪
13、（20-25%） -最近2年德碁业务有很大的不确定性 -德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理 。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接 打电话给员工家里要把他们给聘请过来。 德碁案例分析该做的事 沟通 团队氛围 关键人才留住不该做的事不轻易采取法律行动 不加薪影响人去留的四大因素 直接上司 工作本身 报酬公平 对公司的认同感这些关键人才的去留 受干扰的：多沟通 大多数：多沟通 决定：马上让其走，不 要影响其他人实例：微软1、标准（STANDARDS） 聪明知识， 雄心经验 2、寻找（SOURCING） 主动申请：15000份/月 校园招募：35位全职专业人员（100
14、所大学）+每年600位实 习生 社会招募：75，300位全职专业人员 3、选（SCREENING） 多重面试（310人） 严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定） 4、巩固（SECURING） 高级主管充分参与 接受吕：90（75）；72（校园招募）人才是竞争优势的来源 招募最好的人才是微软 核心能力 员工流失率为产业一半提高员工工作满意度的方法控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具 有掌控能力 承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以 促其努力工作 具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性 的工作，以提代学习新技能的机会 合作/团队协作（
15、Collaboration）:将员工组成团队进行 工作 文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境 报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉 交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常 与员工分享信息 领导（Conern for Due Process）：尊重个人尊严并接 纳不同作法/风格 电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便 捷的方法和技术 能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能金蝶做 得好的金蝶做得 不好的38票30票15票10票20票23票建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法 不明确、不一致的标准与流程 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培 养/职涯发展计划 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务 ） 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动常见结果 1. 员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）人才流失 2. 人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的 主管（一起“成长”和共同进退 3. 公司文化：以老板为中心与
