组织流程管理与开发

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1、东莞培训网Http：/ E-MAIL：课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。组织流程管理与开发仅仅关注职能部门的管理方式 无法有效满足客户需求打破 福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重 组 的 类 型 范 例重 组 前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副 本、发票、收货清单”三证合一的原则进 行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证

2、合一” 的理 清头绪上。500人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定 货 单 寄发票定货单副本发货将所收货物 填清表格采购部门供应商应付帐款部仓 库中心数 据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。定 货 单通知付款5人重组 后依据定单 进行查收仅发出已收信息 ，如不符，则拒 收。可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。许多企业开始对业务流程进行重组思考， 废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，

3、提高效率市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术组织结构 职位结构和内容 领导风格 绩效管理 文化数字成像 知识系统或专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器和图像界面用户关键过程的确定 产出结果的确定 工作流 绩效指标战略人员业务流程技术业务整合模型（Business Integration Model） 企业的绩效来自哪里？什么是流程 Hammer定义： 流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动 进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 ISO9000定义： 流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 教材定义： 企业流程是

4、企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造 出对顾客有价值的产品（服务）为终点的一系列活动的集合。流程的基本定义/内容流程包含一系列的行为行为是一系列的任务任务可以分成不同要素流程举例定单完成定单提供定单接受信用检查OK解决信用 问题OK信用良好定单输入库存生产计划提取库存产品发运准备 发票支付货款中止定单运否？发票 寄出客户信用产品 控制生产运输销售下定单流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程 为我创造了价值为达到期望的管理或业务成果， 通过明确的组织人员执行的一系列的管理/业务活动， 在此期间，

5、获得了各种输入，产生了特定的输出。流程是企业价值创造的机制企业组织的流程设计n企业流程分类n战略流程：战略规划、产品服务开发n经营流程：组织管理日常流程n保障流程 ：支持流程，人力资源管理、管理会 计、信息系统管理n增值流程（核心）和非增值流程（辅助）n业务流程：采购-产品开发-生产-订单执行-配 送-顾客支持企业组织的流程设计n波特1980年提出价值链模型n主要活动：与生产产品之间相关的价值增值 活动，核心流程是企业从事生产或提供服务 的基本活动组成的流程，如订单流程、库存 流程、服务执行流程n支持活动：是由没有直接创造价值的活动所 构成，支持流程是为企业生产活动提供支持 的活动构成，如研发

6、流程、资金筹集流程、 人事考评流程n核心流程与支持流程的边界是漂移的边际利润边际利润各价值链活动成本相对于竞争对手的地位 (benchmarking & ethical conduct)-波特价值链及流程分析进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 售后服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）价值链和流程管理n企业价值链分析（波特价值链模型）：是 指企业从事设计、供应、生产、营销、交 货以及对生产经营起辅助作用的各种价值 活动的集合n企业外包活动分析：专业分工n企业资源的使用和控制能力分析：成本分 析、资源利用及财务

7、分析企业流程理论基础n亚当.斯密的分工理论n专业流程n管理流程n产品流程（福特汽车公司的T型车流水组装线 ）n工艺流程n流程再造理论n流程导向替代职能导向企业流程理论基础n哈默（MIT，1990）n成本、质量、服务和速度n顾客、竞争和变化n业务流程再造（BPR）：从根本上重新设计 组织结构和业务流程，跨职能的对全部业务 流程创新n顾客需求-整体最优-企业性能显著提高一个简单的流程：工资发放财务审核制表主管审核高层审核发放目标性有明确的输出（目标或任务）整体性流程活动是互相关联并结合起来实现流程目标的动态性流程中的活动具有时序关系和运动变化层次性流程可以细分特性，活动中又有子流程结构性有串联，并

8、链，反馈等结构关系 企业流程的特点流程三大特征：层次+规模+范围（1）流程层次是指某一流程在公司总流程体系中所处位置。流程是分层的，从高层组织流程向下分解，具体化为下一层次的流程， 后者还可以继续分解，直至到达具体的单项任务。第一层第二层第三层流程的层级结构企业流程一般分为三级:一级流程-核心业务流程 二级流程-主营业务流程 三级流程-日常工作流程企业流程也可以从价值链的角度划分:关键流程- 支持流程- 管理流程-n（2）流程范围是指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位的数量。n窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室 内，如物料出入库流程；n宽范围的流程可能穿越几个经营部门或职能科室，

9、如 生产任务申请和安排流程。流程的范围策略发展 1.1企业策略规 划流程 1.2项目投资管 理流程 1.3绩效管理流 程财务 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程人力资源 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程信息技术 4.1信息技术策 略规划流程 4.2信息技术服 务提供流程 4.3信息技术资 产管理流程 4.4系统开发项 目管理流程采购 5.1国内采购-原 材料、辅助材 料、零部件采 购流程 5.2国外采购-原 材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流 程产储销计划 6.

10、1产销储计划 制订流程 6.2产销储计划 调整流程研究开发 8.1新产品开发 流程8.2研究设计项 目管理流程8.3质量管理流 程裁决 10.1裁决流程海外发展 策略规划 9.1海外发展策 略规划流程9.2海外投资项 目流程营销规划 7.1品牌宣传与 策划流程内部审计 11.1内部审计流 程企业流程涵盖了高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程， 是监督、管理的集中体现。企业流程范围内容n（3）流程的规模取决于它的业务内容。n有的流程仅有几个非常简单的任务组成；n有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大于工资发放管理流程 。 流程的规模示例 流程名称：战略

11、规划制定流程流程 编号：1. 1时间结束35年 大调整 每年小 调整主管副总各部门/事 业部进行战略研究审核是否 通过总裁办公会总裁计划经 营部确认战略规划审核是否 通过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始123456789101112示例 流程名称：工资发放管理流程 编号： 3.13人事变动记录工资发放汇总表奖惩记录 保险及其他人事记录部门工资发放表职工个人工资条 工资发放表时间每月综合管理部财务审计部1245768年工资总额计划3确定工资标准计算扣 发金额计算月度工资发放总 额计算职工工资发放工资总结：流程的作用企业流程设计方法n

12、流程再设计的类型n基本的流程再设计，包括再造模式和不太激进 的业务流程再设计模式：简化、价值增值分析 和任务整合n特殊的业务流程再设计n工作流自动化nERP驱动的再设计模式n供应链设计模式企业流程设计方法n业务流程再设计模式：P230n再造n简化n价值增值分析n任务整合n业务流程再造n(BPR，Business Process Re-engineering)n通过对企业旧有的管理流程不断的进行理顺、 改造、更新来提高企业的管理效率和经济效益企业流程设计方法n系统再设计n含义：n分析理解现有的业务流程，并在现有流程基础 上创建所需要的新流程n系统条件、现有条件和约束条件n内容：n重点是清除非增值

13、活动和调整核心价值活动。n清除、简化、整合和自动化（ESIA）业务流程改进的ECRSAI原则n取消 (Eliminate)n合并 (Combine)n调序 (Rearrange)n简化 (Simplify)n自动化 (Automate)n一体化 (Integrate)流程的改进突破点：ESIA w 清除Eliminate w 简化Simply w 整合Integrate w 自动化Automate清除 删除无附加价值的步骤。 w过 度 控 制 w重 叠 环 节 w等 待 时 间 简化所有过于复杂的环节。 w形 式 w程 序 w沟 通 渠 道 简化结合企业特色，设计目标流程整合 集 成 功 能

14、，理 顺 流 程 过 程 w职 责 w部 门 w客 户 w供 应 商 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ，提 高 流 程运 行 质 量 ： w数 据 收 集 w数 据 传 输 w数 据 分 析 自动化优化关键流程清除 简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复 转换格式 检验 协调系统优化的方法优化关键流程企业流程设计方法n程序：见图8-7n流程识别：起点活动和终点活动，逆行流程n流程描述：流程图法，IDEF模型和RAD角色 行为图，Petri网n流程分析：关键流程分析， IDEF

15、0系统n新流程设计：建立未来流程模式和完成流程 说明书，解决方案和重新设计新流程n流程的实施和持续优化：流程再设计分析现有流程识别关键流程优化关键流程落实关键流程业务变化程度潜在收益面流程设计的总体思路采购 IT人力资源客户关系管 理集成供应 链市场管理客户服务集成产品开 发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程： 一级子流程： 二级子流程：3概念计划开发验证发布生命周期把握公司流程全貌，建立 流程清单分析现有流程识别流程、建立流程清单的 工作路线合理划分出流程清 单的章、节、流程 名和标号 各部门组织，识别本 部门领导或参与的流 程 对各部门主管和 骨干、流程专管 人员进行流程概 念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提 交流程专管人员形成 流程清单分析现有流程流程描述体系的改进对于流程描述来说，第一步并不是要确定具体的流程描述方法，而是 要设计流程的总体描述策略。职能域业务流程业务流程业务流程描述策略1这种描述方法通常会导致缺少高阶 流程的优化，且容易陷入细节之中 。描述策略2基于价值链的高阶流程图每个高阶流程的描述每个高阶流程的描述业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动这种描述方法采用全局