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1、营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标 过程过程 结果结果 提升 双赢一、绩效管理二、管理控制系统二、管理控制系统1、预先（前馈）控制 *预测、可行性分析、目标、预算 *程序、规则、制度 2、指导（过程）控制 *同步控制，及时纠正偏差 3、是否控制 *对关键点的控制，决定是否继续运行 4、事后（反馈）控制（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制 对目标管理的理解 *古典管理：计划、控制和评估 *行为科学：激励与利益共同体 系统的观点 *用系统化的方法将管理的关键活动集合起来； *有意识地引导管理活动； *实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进
2、 行的必要控制。只有一切责任有人承担 并且可以明确被追溯的时候，人们才会 具有工作的主动性。 *部门职责 *岗位职责 *职责权限表3、制度控制制度控制属于例行性控制，它是我 们进行过程控制的前提条件，规定着我 们做事的原则、程序、方法。 *工作流程和工艺流程 *工作规范和作业指导书 *关键控制点的控制标准、手段 *行为准则 *纠偏的手段与奖惩4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格与行为 态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必 要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可 控状态。 *完成工作的能力 *对质量的关注意识 *绩效改善的能力 *服从意识 *正直与诚信（二）过程控制1、进度控制 2、
3、费用控制 3、质量控制 4、流程控制 5、行为控制 6、对制度不能覆盖的非例行事务控制 7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基 础上，对前馈控制进行调整和修正所做 的控制。 *目标与计划体系 *职责与权限 *工作与工艺流程 *培训 *人员变更管理控制的理想状态管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点， 必须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须能够预测出可能 出现偏差的情况； *对于没有经验的人员：虽然他们没有预测 能力，但是应该能够尽早地发现偏差。评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升前馈控制过程
4、控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进三、绩效管理程序三、绩效管理程序确定绩效 评价的目的绩效 评价面谈制定绩效 改进计划绩效改进 指导绩效形成 过程督导设计 评价体系建立 工作期望工作绩效 评价实施四、绩效管理的关键环节四、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果五、绩效管理系统的建设五、绩效管理系统的建设1）与职务职责为核心的静态考核模块；进入2）以企业经营相联系的动态考核模块；进入3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；进入4）以
5、管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；进入5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；进入6）以素质模型为基础的考核模块进入（一）静态职责考核初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任绩 效 标 准是否达到 标准若没有达到 标准，如何 才能达标准测评：完成接受病人的程序，包 括：1、明确情况2、测评病人需求3、填写护理病理 规划：1、 创建病人护理指南2、将病人及其家属纳 入病人护理规划中3、 创建规划，履行职 责 介入行为： 略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍 自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境 。 在病人
6、进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反 映最初的记录。 在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录 、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础 的身体检查。在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出 病人护理指南。 确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内 完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统 描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。 在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及 其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。 在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。
7、不良事故清单不良事故清单返回返回1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、 随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。4、 隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、 预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级
8、别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级 ；7、 指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；部第 季度绩效评价表姓 名职 务评价 人评价日期年 月 日第一部分：指标性目标（权重 %，共 分）目标名称目标标准分数完成情况评 估 分 数ABC）E第一部分分数合计（ ）分 第二部分：重点工作目标（权重 %，共 分）本季度重点工作名称分数评 估 分 数ABCDE第二部分分数合计（ ）分（二）动态考核系统返回1、关键成果领域由彼得.杜拉克提出，一直被广泛作为总体战略与 具体绩效目标之间的桥梁。 *赢利率 *市场声望（份额） *资产
9、利用率（投资回收率） *生产率（效率） *研究和开发（创新） *组织发展与人力资源管理 *社会/企业责任。GE的关键成果领域指南（例）1、盈利能力 2、市场地位 3、生产率 4、产品主导地位 5、员工发展 6、员工态度 7、公共责任 8、短期与长期目标的平衡2 2、战略性的平衡记分卡、战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么
10、？目标 评估 指标 计划（5）（4）（3）（2）（1）(5 )(4 )(3 )(2 )(1)(1 )(2 )(3 )(4 )(5 )（1）（2）完成者：_批准者：_日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司 年度 经营 目标公司三年 经营目标个人 业绩 目标某建筑公司（例）返回财务方面 股东如何看我们 ？资本的回报率 现金流量项目盈利能力用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长 ？订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率用户满意指标 返工市场份额 安全指标项目情况指标 项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%
11、）改进指标的比例员工态度调查员工的建议 我们在学习和革新每位员工创造的收入 方面做得如何？（三）对绩效改善目标的控制（三）对绩效改善目标的控制返回主要绩效范 围需求重要性潜在障碍 绩效目标/预期结果行动计划（人员、任务、时间）成本控制 在第二季 度期间减 少15%的 部门开支必须提高利润 卖方价格过高 以及竞争的限 制 对所有零件招 标竞价找到至少3家新 供应商王在4月10日前做好招标计划李在4月15日前核准招标计划周在5月10日前实施招标计划 供应 储备断供船运延期 上月流失了4个 客户，损失总 数为18.5万元 的订单卖主不可靠采购部未验收寻找新卖主指派检验员到 采购部陈在4月20日前找到
12、新卖主赵在4月30日前挑选、培训新的检 验员保安消除雇员 偷窃行为上季度库存货 物损失达5.5万 元绝大多数材料 存放在无人看 管的地方在3个月内将库 存货物损失减少 50%康在4月1日前提出行动计划常在4月15日前为重要材料提供安 全的储存地生产安全第一季度 因事故造 成的时间 损失上升 30%过去的两年里 的保险费用上 升了60%，带 薪休养日增加发现了新的保 险承保单位主管不重视能在事故第二 天写出报告的 次数和百分比损失的人工作 时改善不安全工 作条件的开支钱从4月1日起每周作一次报告孙在5月1日前提出修改行动方案吴在6月30日前实施计划（四）管理行为与态度考核（四）管理行为与态度考核
13、返回1 显著 2有倾向1 只是在表面上处理工作2 头脑灵活3 不得要领4 工作麻俐5 考虑问题仔细6 构思力出色7 交货期和时间观念强8 交货期和时间观念差1 显著 2有倾向9 善于进行实际判断 10 善于从理论上判断 11 擅长于分析批评 12 善于归纳整理 13 成本意识强 14 工作快 15 工作慢 16 工作细致认真（五）行为与态度考核（五）行为与态度考核返回 懒惰 动作缓慢 动作迅速而活跃 年纪大不胜任工作 身体上有小缺陷 身体上有重大缺陷 漫不经心 没精打采 饶舌 不和气 言语露骨 妄自尊大 同别人协调得好 同别人不协调 厌恶批评和忠告 同别人不和 待人接物比较慎重 总是活泼开朗
14、非常彬彬有礼 缺乏耐力 屡次表现出不满的样子 再三说牢骚话判断力差判断力稍好判断大体上正确判断总是正确 不尽自己的职责大体上希望做容易的工作对应做的工作大体上都需要指示工作有点迟缓经常需要加以督促工作很能掌握要领做的工作量非常庞大经常踏实地工作经常紧张地工作（六）素质词典（六）素质词典1、成就导向（ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为 达所期好处肯冒一定风险？ 2、演绎思维（AT） 提示：这人是否理解因果关系链？ 3、归纳思维（CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式？把 许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？ 创造出新方法看待事物？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）4、服务精神（CSO） 提示：这人是否能设身处地为顾户着想、行事？ 5、培养人才（DEV） 提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只 在技巧上）？ 6、监控能力（DIR） 提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？ 提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？（六）素质词典（续）（六）素质词典（续）7、
