《精益生产方式(1浪费与生产管理xy)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产方式(1浪费与生产管理xy)（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精益生产方式 (Lean Production)主讲：党新民 WWW.SZ-3A.COM 0755-264086013A理念：现场 现物 现实永续经营之根本持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值资源管理成本永续经营之根本售价=成本利润成本中心型生产成本销售价格利润生产成本利润时期市场销 售价格垄断型企业大多是这种经营思想三种经营思想利润=售价成本生产成本销售价格利润生产成本利润时期市场销 售价格外界环境变化售价中心型大部分缺乏改善意识的企业属于此类型成本=售价利润生产成本销售价格利润生产成本外界环境变
2、化利润利润中心型时期市场销 售价格企业持续发展,永续经营之道!精益生产方式（LP=JIT+柔性） 精益生产方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品柔性生产根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，目 录第一部分: 认识工厂常见烧钱现象案例第二部分:精益生产方式中生产管理体系第三部分:精益生产的物料管理与采购管理第四部分:精益生产在制造过程的3大要点 第五部分:目前精益生产的发展-VSM价值流程分析以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代） 福特汽车1
3、980年以前。传统生产方式： 1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。 2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。 有了浪费，立即暴露，彻底排除传统生产方式问题点什么是浪费 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源 超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式J I T 要 改 善认识工厂常见烧钱现象以下全是库存浪费 零部件、材料的库存
4、半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品水平面不良品调整时 间长故障能力不 平衡 品质不一致缺勤点点停计划有误浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题 的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应 对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯 与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认 为不合理形成浪费管理制度无意识浪费 制造量市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量后工序用量 过分强化个体的计件制，往往注意了局 部利益，而忽略了全体效益制造太多的浪费生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便 无所事事； 时常因缺
5、料而使机器闲置； 因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡 有劳逸不均的现象 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送 来，导致等待。停滞（等待）的浪费 辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30% 以上，财务报表上是资产，但经营管理 人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多 可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失 ， 分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费2）时间的耗费3）人力、工具的占用4）搬运的物损搬送的浪费两手空闲的浪费 一只手空闲的浪费 动作中途停顿的浪费
6、动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费 步行的浪费 动作角度太大的浪费 动作之间配合不联贯的浪费 不懂技巧勉强动作 的浪费 掂脚尖勉强动作的浪费 弯腰动作的浪费 重复动作的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。动作的浪费1、不是在肉体上、精神上提高强度与速度 2、也不是靠勉强的动作来提高效率 3、而是削除无价值的作业及不均匀、不平衡等现象，通过安全的、经济的、舒适的、省力的、省时的作业来提高效率及创造价值 效率改善的实质：管理浪费 所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等 不产生价
7、值的业务环节 处理业务环节时间长（LEAD TIME）了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期用精益生产来看我们现场突出问题1、各工作中心停滞、中间库暂存物料。工 厂内物流慢。没有看板拉动式地直送。 2、设备管理薄弱 3、现场硬件好，管理不够精细。 4、人作业动作浪费多，同世界一流企业相 比效率低。我们产品生产流程 我们产品生产流程？ 生产组织时间L/T时间？ 真正有价值的制造时间？ 无价值的浪费（停滞）时间？精益生产方式中生产管理体系精益生产方式的2个基本目标。 1、不断取
8、消那些不给产品增加价值的工作，或称之为“降低成本”；2、能快速应对市场的需求JIT生产方式体系着眼点工厂管理追求永续经营之根本持续获得利润Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)赢 市场 品质 技术 成本 时间第二章、精益生产中生产计划管理体系 明确从接定单到产品出货生产管理体系料齐采购仓储预定计划制造OQCFQC仓储市场部生产管理室计划报关手续确认生产管理供应链管理核心：将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应链管理（SCM=Supply Chain Management）。什么是制造管理与生产管理？所谓制造管
9、理： 就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、 机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规 范要求，准时达成生产计划所谓生产管理：保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任与权限。生产管理 = 生产与物料控制 PMC（Product Material Control） 供应链管理=销售、生产、供应商与物流管理 SCM（Supply Chain Management）了解生产管理预期生产计划与订单生产计划 按计划制订的情报同顾客直接性来划分 ：预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过
10、剩或 不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期 生产计划我们呢？JIT生产计划的制定核心思想 抛弃以产推销，建立以销带产，将生产 管理与制造管理分离，生产管理在不断 追求降低库存、在制品以及库存在流通 渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则 JIT生产计划月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产型号、数量，下月大致生产型号、数量等，以便制造 、采购等部门准备。周次生产计划: 根据市场客户需求, 完成品在库 及最今实际生产进度, 在月度计划 的基础上改 定, 形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度（周）生产计划的制定- 滚动式生产计
11、划月度市场营业 部生产计划其它部门 N-1 周周四N周订单截止 N+1周订单X N+2周订单Y 周五确定N周计 划 大致提供N+1、 N+2周计划采购 制造 仓库N 周周四N+1周订单截 止 N+2周订单X1 N+3周订单Y2 周五确定N+1周 计划 大致提供N+2周 、 N+3周计划采购 制造 仓库滚动式生产计划模式N1周 N 周 N+1 周 N+2 周五五五五 计 划 制 订 日计划制订周期什么时候需要合同评审： 1、定期制订计划的周五时对N、N+1、N+2 周计划 2、已决定N周计划后，临时加单或减单 销售与订单、库存的“透明茶杯”0.3月上限值0.25月流通上限值1月下限值0.7月0.
12、2月市场安 全对应在库0.25月工厂从工厂到市场销 售之间库存在生产工厂库存为紧急应对市场 销售安全库存时 间N月N+1月N+2月流 通 在 库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时 间N月N+1月N+2月工 厂 计 划 与 库 存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某企业流通库存一览表生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也 制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库传统生产方式推进式（Push）生产计划
13、123N-1N生 产 计 划 部 门信息流物流工作中心信息与物流分离推进式（Push）生产计划123N- 1N信息流物流工作中心主生产计划 生产看板？物流同信息流不分离,反向倒推计划部门成品计划制定正式指示 参考参考JIT生产计划拉动式（PULL） 产品订单主生产计划仓库出库采购订单A车间生产 指令A车间的下 一工序车间 指令供应商的准 时送货信息流JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制 定最终产品生产计划。公司内各车间零配件 、单元生产不制定生产计划，而是依据最终 产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日 生产品种、数量和交付后续工序的地点、时 间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+
14、看板 看板 看板看板JIT即日生产计划的制定与执行奇正计划- 当有瓶颈时，追求内部物流的平衡 当生产平衡时、从最后工序拉动生产 当有瓶颈时，追求物流的平衡。以瓶颈 工序作为拉动、推动起点，使各工序同 瓶颈工序同步，以求生产L/T最短，在制 品最少。设备停机记录及效率NO设设 备备 运 行 状 况记记 录录 者备备 注停机开始恢复开机 停机时间 停止的要因描述: : : : : : : : : : : : : : 设备停机记录及效率设备 名称： 设备编 号：计时单 位：（h） :项 目12345678910111213141516171819201换换模时间时间2调试时间调试时间3检查检查 待判定时时 间间 4缺料停机时间时间5无生产计产计 划停 机 6设备设备 保养/修理7模具修理停机8质质量问题问题 停机9生产产中异常停机10其他原因停机11总总停机时间时间12实际实际 开机时间时间13当日可开机时时 间间 14设备设备 稼动动率主生产计划与看板实施6个基础条件 1、 物料编号码体系建立 2、 工序坐标制定 3、 库房仓位坐标制定 4、 主生产计划零点的确定 5、 各工序LT（Lead Time） 6、提前量计算（前置时间Lead Time ）
