能力技能薪酬体系设计

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1、技能/能力薪酬体系设计安徽大学 段华洽案例分析：M公司三秘书的薪酬争议nM公司总经理办公室有三位秘书，从事 工作相同，甲对职位薪酬很满意，乙有 研究生学历，虽然没有工作经验，但认 为胜任工作没有问题，而丙虽然学历只 有大专，但是相关工作经验丰富，二人 认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪 。n问题：n同岗是否可以不同薪？n如何解决这一问题？主题目录A.技能薪酬体系的概念与特点 B.技能薪酬体系实施的条件分析 C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程 D.技能等级模块的确定 E.技能水平的确定 F.能力薪酬体系简述 G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比 较A.技能薪酬体系的概念n技能薪酬体系，是指

2、组织根据员工所掌 握的与工作有关的技能、能力以及知识 经验，支付基本薪酬的报酬制度。是以 人为基础的基本薪酬决定体系。 A.技能薪酬体系的优缺点分析n优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的 知识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分 发挥作用；培养员工对组织的全面关注和理解 意识；对人员安排有更大的灵活性；促进高度 参与型管理风格的形成。n缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体 系设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平 方面存在技术性问题；人员配置管理也有相当 的难度，兼岗和工作安排调整操作起来有困难 。A.技能薪酬体系的优点n以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以 应用知识为基础的薪酬，

3、主要适用于“蓝领工 人”。以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就 是能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾 馆业务结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣）以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更 大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较 稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很 快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增 长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空 间。工作1工作2工作3员工1员工2员工3职位薪酬与工艺流程工作1工作2工作3员工1员工2员工3技能薪酬与工艺流程B.技能薪酬体系的实施条件n1员工从事的工作性质，工作所需要的深度 技能（完成本职工作的高素质，如文员的速记 、驾驶员的车辆保养），广度

4、技能（如营业员 的采购、验货、成本分析），和垂直技能（对 上级管理能力的吸收，自主管理），最为典型 的职位是项目经理。n2组织管理对员工技能的认识和评价，在组 织形式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况 下，企业愿意实行技能薪酬体系。雇佣关系敌对 的合作的组织 形式有机的12官僚的34象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系， 有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示 技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有 更高的工作热情和动力。B.技能/能力薪酬制度实施的考虑n一是企业生产或经营的产品是劳动密集 型还是资本密集型、劳动密集型产品在 这种薪酬制度下会给经营者带来较大风 险。n二是企业的工作方式是

5、以团体协作为主 ？还是以个人为主？某些企业的经验表 明，以个人为主的工作方式比较适合以 技术为基础的薪酬制度。B.技能/能力薪酬制度实施的考虑n三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较 多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那 么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采 用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改 进技术评定的标准，使管理成本大大上升。n四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的 技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的 技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和 适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效 果，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的 增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳

6、技 术水平。C.设计技能薪酬体系的关键决策n1确定职位所需技能的合理范围n2确定技能的广度和深度n3确定单一职位族还是跨职位族，如技术研 发人员进行市场开发，还要有财务人员的成本 分析能力n4培训体系和资格认证的规范性和权威性n5学习型组织的建立n6薪酬管理的激励措施C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤1）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。 2）进行工作任务分析 3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。比如销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点

7、和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认

8、证，确定认证方法体系D.技能模块的确定n根据职位要求，确定该职位的基本技能 、 与核心技能（秘书技能模块是什么？）n进一步确定技能深度、广度和宽度的发 展方向（秘书保养维护计算机，同级上 下游相关职位技能和垂直领导的核心技 能）n形成职位技能纵横交错的模型基础技能核心技能发展技能技能一技能二技能三E.技能水平的确定n对各个技能模块进行分别评价n采取加权统计汇总计算技能模块得分n将技能模块得分转换为薪酬或者薪点n以员工能力确定基薪.docF.能力薪酬体系的兴起绩效行为能力（有时翻译为胜任力） ， 根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力 由知识、技能、自我认知、人格特征和动 机等因素组成。相对说来，

9、能力薪酬体系更加抽象， 不好操作。F.能力薪酬计划的建立步骤1确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价 值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能 力； 2确定核心能力的特征和行为表现，形成指标 体系； 3测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相 关性 4量化员工能力，并与薪酬结合起来。案例一n1996年5月，A公司在进行了适当的机 构削减后，采用了宽泛式工资结构，用 宽泛的职位定义和三个工资等级代替了 原先严格的职位定义、复杂的职位描述 以及24个工资等级。公司职位的分类取 决于三个标准：职位的基本责任、对员 工经验和知识的要求以及对员工能力的 要求。员工的实际能力与公司所要求的 能力进行比较，

10、归入相应的工资级别。案例一n比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作 的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一 职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管 理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级 别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用 新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展， 目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资 体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这 方面积累了丰富的经验。案例二n一家医药公司，将员工分为各个团队进 行协作，取消任何职位头衔，并确定了7 条对公司成功至关重要的能力衡量标准 ，包括创造能力、充分利用资源的能力 、技术能力、团队协作能力以及客户服 务质量等。公司将处于每个

11、发展阶段的 员工按照这些标准进行评估，一般每季 度进行一次，必要时还进行面谈和测试 。工资的提升也完全取决于员工个人能 力的发展程度，而不管其短期业绩表现 。职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为 基础以经过认证 的技能 以及市场为基础以能力开发和市场 为依据 价值评价 对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量 化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪 酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定 位能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发管理者关注 的重点员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控 制成本有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认定 以及工作安排来控制 成本确保能力能够带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控 制成本员工关注 的重点寻求晋升以挣到更多的薪 酬寻求技能的提高寻求能力的改善程序职位分析/职位评价技能分析/技能认证能力分析/能力认证优点清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支 付薪酬持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简持续学习 灵活性 水平流动缺点潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义 对成本控制的能力要 求较高潜在的官僚主义 要求有成本控制能力