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1、 执行力，就个人而言，就是把想干的 事干成功的能力;对于企业，则是将长期战 略一步步落到实处的能力。执行力是企业 成功的一个必要条件，企业的成功离不开 好的执行力，当企业的战略方向已经或基 本确定，这时候执行力就变得最为关键。 战略与执行就好比是理论与实践的关系， 理论给予实践方向性指导，而实践可以用 来检验和修正理论，一个基业常青的企业 一定是一个战略与执行并存的企业。我想，造成执行力不高的主要原因：一是管理者没有持续地跟进、跟进、 再跟进。大的方面是：对政策的执行不能 始终如一地坚持，常常虎头蛇尾;小的方面 是：有布置没检查，或检查工作时前紧后 松，跟进不力。二是制度出台时不够严谨。有些方
2、案 没有经过充分的论证就出台了，缺少针对 性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。三是在执行的过程中，业务流程过于 繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发 展时，常常更加注重形式、更加官僚化、 离客户更远。四是在执行过程中缺少良好的方法。 表现之一是沟通协调不好;二是员工创造性 解决问题的能力还有待提高;三是对一些作 业模版的点滴积累不够，经常性的从头开 始;四是培训的有效性、针对性不够。五是缺少科学的监督考核机制。六是公司的执行文化还没有完全形成。领导者的真正任务是领导战略、运营、 人员这三大核心流程，而不仅仅是描绘 “愿景”和制定“目标” 。执行，则将商业的
3、三大核心流程结合起来的最佳途径。执行的概念已被世人瞩目，今天，执 行的思想、案例被广为流传，而如何在企 业内部建立起执行的系统，仍是企业的最 高管理者和高层经理们拭目以待的制胜法 宝。那么如何提高执行力呢?首先，要设立清晰的目标和实现目标 的进度表：这个目标一定要可衡量、可检 查，不能模棱两可。目标一旦确定，一定 要层层分解落实。其次，找到合适的人，并发挥其潜能： 执行的首要问题实际上是人的问题，因为 最终是人在执行企业的策略，并反馈企业 的文化。柯林斯在从优秀到卓越中特 别提到要找“训练有素”的人，要将合适 的人请上车，不合适的人请下车。其三，修改和完善规章制度，搭建好 组织结构：企业做大之
4、后，只能通过规则 来约束，规则是一个组织执行力的保障。 “锡恩 4R 业务管理系统”中的“4R”说的 就是制度制订与执行、检查和绩效四者间 的互动关系。其四，倡导“真诚沟通”的工作方 式，发挥合力：一项调查表明，企业内存 在的问题有 70%是由于沟通不力造成的， 而 70%的问题也可以由沟通得到解决。我 们每个人都应该从自己做起，看到别人的 优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互 尊重、相互激励。其五，关注细节，跟进、再跟进：制 定战略时，我们更多是发挥“最长的指头” 的优势，而在具体的执行过程中，我们就 要切实解决好“木桶效应”的问题。执行 力在很大程度上就是认真、再认真;跟进、 再跟进。最后
5、，要营造执行文化：应该要从以 下几方面入手建立执行文化：讲求速度： 崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误; 团 队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职， 分工合作;责任导向：提倡“领导问责” ， 出了问题要找出其原因并分清主要责任， 只有这样才能更好地树立起责任心;绩效 导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明; 继承文化：对企业中优秀的传统、规章 及成果要注意继承，继承基础上的革新才 会事半功倍;用人文化：文化始于招聘。 人才引进要严把关，力争将不认同企业文 化的人挡在门外;要营造爱心文化：相互 尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。要提高管理者执行力，需要具备执行 力的素质要求：其一，识马、赛马、追求
6、团队成功 对管理者而言，团队的成功才是真正意 义上的成功。其二，指令明确指令是否明确也 是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自 己想当然的认为下属已理解，后果是严重 的。其三，关注细节，身体力行，跟进、 再跟进管理一定不能将管理的问题形 而上学，过程、细节一定要关注、要督促、 去指导。其四，有坚韧的情感强度首先是 “有性格”的人，总是坚决拥护某种事物 一种价值、一个理想、一项事业，另 一方面，表现在有韧性上。认准的事，无 论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我 调节、自我激励。其五，掌握节奏，必要的时候善于转 大弯执行力要求行动迅捷、简洁明快。 因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。 但是，该快的
7、时候要“动如脱兔” ，该慢的 时候要“静若处子” 。我们的企业如何强化执行力?作为一个企业，再伟大的目标与构想， 再完美的操作方案，如果不能强有力地执 行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的 成效靠执行来支撑。执行力较弱的公司也 是缺乏成效的公司。如何强化我们的执行 力，我觉得一个企业需要做好以下几点：一、树立明确的目标，确定执行力的 方向。确定目标，似乎是老生常谈的话题。 但确定目标并不是一件容易的事。它建立 在对企业内外部信息和各类资源进行认真 分析，特别是建立在对一系列问题得以确 认并提出构想的基础上。这是确立目标的 基础，前期需要我们做大量的分析调研工 作。就企业运行而前，目标是系统的，
8、有 层次的。 “千斤重担大家挑，人人肩上有指 标” ，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成， 都会对企业的总体目标做出贡献。这就是 目标的系统性。企业目标、部门目标和员 工目标，体现了目标的层级关系。所以目 标必须分解，以求更具体、操作性强。企 业目标明确了，执行力才有了前进的方向， 而不是像盲人骑马，走到哪算哪;企业目标 明确了，不同的职能部门、不同的员工在 工作中才能形成一股合力，从而更好地发 挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促 进目标的达成。二、团结协作执行力的保障。团结协作是一种良好的职业道德。但 每个人由于在企业中所追求的利益上的偏 差和自身素质的不同
9、，并不一定都能做到 这一点。这就需要企业创造培养一种团结 协作的环境。如何做到这一点?我觉可以从 以下几个方面入手：一是要树立一种美好 的愿景，让员工看到企业发展的前途和方 向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度一会过滤 员工的不正当的思想和行为，有利于员工 的团结。二是对每个人都建立明确的工作 职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰 的工作职责与目标，有利于员工在工作中 找准努力的方向，并加强团结。因为任何 目标的达成多数是在团队协作下完成的。 你不团结就无法达成目标。如果再与合理 的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间 的团结起到一种有效的促进作用。三是要 加强对员工
10、的教育，培养他们的团队意识 与合作精神。要教育他们这不仅是职业道 德的要求，也是自身发展的需要，同时与 自身的经济利益密切相关。不团结对自己 是不划算的。三、知识与技能提高执行力的基 础。知识与技能是靠人员来提供的。它不 仅体现在完成任务的能力要求上，而且体 现上完成任务的效率与质量上。所以对一个的知识与技能的考核不是仅仅局限于他 的能力素质，而且要把它放在时间、费用、 质量、对周边环境的影响等多方面进行评 估。同样完成一种事，所花时间有长短， 费用使用有高低，完成的质量有好坏，对 资源的使用有多少，对周围环境的影响有 好坏。所以对他及他的能力的评价应是多 维的。现代社会是一个讲究效率的社会。
11、任 何一个项目的成功运作都有时间和资源的 要求，同时要把它放到一个系统中去给予 重视。一项任务完不成，下一项任务就无 法开展;一个目标实现不了，就会影响整个 目标。这样就对我们的从业人员在知识层 面和技能层面都提出了更高的要求。这一 点是应引起我们给予高度重视的。 四、领导风格执行力的重要影响 者。对执行力的维持，我们可以列举很多 因素，包括战略层面、人员层面、制度层 面、文化层面等很多东西。其中领导风格 对执行力的影响是一个重要因素。在中国 管理界，我们有过“严管重罚”的例子， 也有过“文件会议满天飞”的例子，对执 行力产生什么效果，其实效果都不会太好。 “严管重罚”与整天的开会、发文件，就
12、 是一种领导的风格。虽然这对执行都起到 一定的作用，但好多事往往适得其反，大 家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责 任的人少了;雷声大雨点小的现象让大家看 惯了;为了发文件而发文件的事也屡出不穷。 这又谈何有效执行呢?杰克韦尔奇把深入一线作为一项非 常重要的工作，对他来说大事与小事并没 有什么明确的界限。正像执行中所讲 的有些小事作为领导是必须要做的。这也 是一种领导风格。这种风格导致的结果就 是执行力的强化。杰克通过与员工的交流， 来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来， 这种风格就成为执行文化的一部分。这种 做法对执行的影响就可想而知了。还有一点值得注意的是，那就是成功 的执行并没有什么神秘可言，道理很简单， 关键还是“做”的问题。正如一位成功学 者所说：把简单的事重复，反复做，也许 我们就成功了。但愿这句话对我们的执行 工作有所启迪。
