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1、精益生产管理企业的基本经营概念 为股东创造利润维系企业生存 向社会提供好的产品占领市场空间企业和员工共同的发展 企业的运营目的制造产品? or 制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润 ，因此在企业的整个运营过程中如何获得 最大的利润是企业运营的头等大事！精益生产必然诞生 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长 时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞 职才告结束。 丰田汽车经历了13年的努力，到1952年 共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂 一天就生产7000辆汽车。 用常规的方法不能生存。 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车， 送货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力
2、不愿被作为可变成本不断被变换，工会 会为员工争取更多的利益。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。 寻求生存的有效途径。利润是如何产生的？获得利润的两大手法： 手法一：降低成本 手法二：提高效率 通过改善消除浪费，提高附加价值实现精益思想告诉我们企业经营的目的是制造利润 在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不 同的。 售价=成本+利润（计划经济时代） 售价-成本=利润（市场经济时代） 售价-利润=成本（精益思想TPS） 确保利润的成本保留法精益思想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？精益思想告诉我们 如何增加经
3、营利润 扩大生产规模 （高投资、高风险） 提高价格 （破坏市场，降低竞争力） 降低成本 （无需投资，回报率高） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍！成本可以无限下降 改善无止境成本取决于制造的方法工作和干活是不同的概念到处存在浪费的现象例如：工人作业的实际内容有附加价值的作业无附加价值的作业浪费计算一下8小时真正在做有附加价值的作业时间是多少？丰田生产方式的特征彻底消除浪费精益思想告诉我们消除浪费可以有效降低成本（精益生产方式的特征）消除浪费的前提是如何改变我们的思路 和观念，使用精益思想发现浪费 工厂中的七大浪费1、制造过剩的浪费2、等待的浪费3、搬运的浪费4、加工的浪费5、库存的浪费6、
4、工作的浪费7、生产不良的浪费浪费的源头等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费制造过剩的浪费，人员过多的浪费两大支柱 精益生产方式自 准动 时化 化定义自动化是当生产有问题时，设备或 生产线具有自动停止或作业员使之 停止的能力。自动化的有效工具异常警示灯 定位停止方式目标生产线安定解决问题防止再发管理者行动警示灯显示停线状况发掘问题定位停止系统：是在生产线上每一位员工都被“授权” ，当异常时可以停止生产线，线内人员在异 常时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保 问题的充分暴露。就定位“停止方式”的运用说明如此， 生产线作业员发现异常时，按上“ON”开 关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮 灯工
5、程之处，能够马上掌握异常之状况。还有，装配线在停止的状态时，就先做 好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之 工作。例如，由于品质不良而作业发生 延迟时，应立即着手处理延迟的部分 。此外，除了先使装配线恢复运转后 ，必须去了解为什么会发生品质的不 良，其次再观察移动至此的产品更逆 向的往前工序去发掘其导致不良的原 因并采取适当的对策。停止方式追求的目标： 1、首先是发现问题 2、用异常警示灯显示停线 3、管理者行动解决问题并进行再 发生 防止通过循环使生产线安定 我们最终目标准时化定义在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品库存是百害之首 库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加出入库的
6、搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大的问题是：完全掩盖了工厂里的问题库存冰山之下的暗礁库存水平供应商问题 停机 质量问题 转换 生产率 废 工艺问题 产品 问题 品 时间长生产线失衡 维修问题产生库存的根源 1、“时代错误”的库存 2、“积习难改”的库存 3、“产能不均”的库存 4、“工序集结”的库存 5、“消化不良”的库存 6、“候鸟作业”的库存 7、“讨厌换模”的库存 8、“月底赶货”的库存 9、“基准没改”的库存 10、“顾及安全”的库存实现精益生产的核心问题 缩短制造周期长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对订货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时
7、间不均衡 解决问题的方法连续统的生产河流与水库l在连续流生产过程中，一定设法使物流 、信息流、价值流使其不断流动，切切 不可停止，停止的东西不能创造附加价 值。l物流物留实现精益生产的十大招数 第一招：流程式生产的U型布局第二招：选用适当流程式制造的设备 第三招：实施一人多产的标准作业 第四招：用TDM防止机器故障第五招：确保生产的现场品质 第六招：用5S和目视管理管理现场第七招：流程制造的基础平准化生产第八招：小批量多频次生产快速换模具 第九招：快速信息传输看板拉动系统 第十招：不断追求完美持续改善活动第一招：U型布局的八大原则l 进出料一人担当，组成一个流生产的布局l 按工序排布生产线l
8、生产速度的同步化l 多工序操作不是多机器操作l 作业员多能工化 移动式作业方式l 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛 第二招： 选用适合U 型布局的设备l 三不原则：不落地生根，不寄人篱 下，不离群索居l 容易差遣原则：小型化、流动化、 有弹性、变换快l 买裸体设备：只具基本功能、门当 户对，不用巨舰大炮l 设备要流动：管线不象葛藤，像“ 快餐车”，出入口同位置第三招：实施一人多序 标准作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手持 搬运工作标准化 少人化 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“ 插秧”标准作业作业组合汇总在一起的结果叫标准作业标准作业作业方面 n 以人的动作为
9、中心 n 反复作业设备方面 n 设备故障少 n 线上作业的偏差小品质方面 n 加工品质的问题少 n 精度偏差小标准作业条件u 工作 u 重视性 u 人的动作 u 设备及生产线 u 最少的问题 u 品质 u 均匀标准作业三要素1、节拍时间 节拍时间=制造一个产品所需要的时间 日产量=每月产量/每月工作日数 节拍时间=每日工作时间/每日产量2、 作业顺序 3、标准手持第四招：确保设备运转 TPMn 实施TPM日常保养、定期保养、 突发保养、预防保养 n 日常保养：清扫、润滑、点检 n 迈向零故障做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 提升操作工的保养能力第五招： 确保生产顺利的品质保证
10、 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良、不流出 不良、不接受不良 不良杜绝法：一个流生产、标准作业 、全数检查、自主品管、防错装置第六招：提高现场管理水平 5S整理、整顿、清扫、清洁、素养使用目视管理方法红牌作战标示画线定位不良品斩首示众第七招：生产基础理工作 平准化生产 月计划的平准作用 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡第八招：减小批量的利器 快速换模经济批量不经济 方法：彻底5S迎福进门，驱鬼出门消除螺栓运动手动，脚和基准不动将轮换标准化生产前准备为什么会产生导致生产周期冗 长的停滞现象1.生产批量大 2.程序复杂 3.按售出的情况进行生产的
11、概念薄弱 4.物流水准低第九招：快速信息传输 看板系统1、 看板拉动的后补充方式2、 信息泛滥导致无法交货3、 所有的标识都是看板4、看板系统是确保信息流的畅通手段第十招：追求完美的持续改善 1、改善的需求为基础2、并不只做会做的事，向应 该做的事挑战3、应成为改善者，不能成为 被改善者4、彻底的追究真相5、改善设备之前先进行作业 改善6、 改善方案确定之后，首先 确认安全和质量企业的钱都去了哪里？几乎没有一个企业认为自己有充足 的资金，那么整个供应链上的资金去了 哪里？全部变成了库存被“储存”起来 。破产企业的共同点：库存巨大 。用精益擦亮我们的眼睛当我们使用传统观念思考的时候，即使 问题摆
12、在你面前，你也看不见。理念的挑战“效率”提高了，为什么赚不 到钱？ l 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费 ，还要提高效率。l 传统想法的误区：在固定时间内制造产品 越多生产效率越高，事实真是如此吗？l 事实往往相反：我们发现很多企业生产能 力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么 ？l 企业运行的目的在于制造利润，不是制造 产品用力做并没有效率在现场，员工的动作有创造价值和不 创造价值之分，通过增加劳动强度和延 长劳动时间的做法并不能提高劳动效率努力改善消除不创造价值的工作是 人性化管理的表现，只有这样，效率才 能提高改善是这样完成的l 改善目标的达成，以克服问题为主要 手段l 不要被问题挡住改善的脚步
