《[管理学]全面预算管理培训讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[管理学]全面预算管理培训讲义（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全面预算管理 中国人民大学 支晓强博士E-mail:1 1全面预算管理及其特征l全面预算的局限 l1、预算并非精确的科学 l2、预算的实施需要员工的积极参与 l3、预算并非代替管理：l预算管理控制，并非用以代替日常经营管理的决 策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以 辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都 应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的 预算数字，而危害公司整体目标。 l4、预算的设立须耗费巨大的成本2 2预算是企业管理过程中十分重要的环节；是将企业未来经 营、投资、财务计划进行数量化的过程。是公司领导层为 整个公司及其部门确定的目标、策略及行动方案的正式表 达。预算编制的
2、内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。企业 管理环节预算的 特性预算 编制 内容频度/ 时间 跨度预算/ 预算管理相关性：预算必须和管理者的 责、权、利相关。 可控性：预算必须是管理者可 控的。 弹性：预算必须有一定的弹性 预算通常是指年度预算. 预算的编制一般是对未 来一年内的生产、经营 和财务进行量化。它不 同于企业的策略规划、
3、 计划和预测。预算管理是企业管理过程中十 分重要的环节;是将企业各级管 理层目标值细化的过程,同时预 算本身也是企业日常运营过程 中控制的标准和依据.3 3预算管理几乎贯穿于企业管理的各个环节。预算管理已成 为现代企业管理的一个重要手段之一。预算管理即利用预算这一主 线，对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、 反映和考评的一系列活动，是可有效提高管理水平和管理效益的管理模 式。战略/策划 规划跟踪/ 汇报分析/ 调整评估/ 激励目标 设定运营/ 控制计划/ 预算上级主管给下级设定年度目标。如公司下达的市场 或投资目标等；同时设定分解后的目标。目标设定根据设定的目标，形成详细计划
4、并预测完成这些目 标、计划所需的资源（设备、员工、资金等）产生年度预算。根据核准的预算，进行日常运营（采购、雇人、借款付款、销售、 收款等）。在日常运营中，需履行必要的控制（财务制度、采购程序等）客观准确及时地记录公司发生的运营业务。同时将 纪录的结果汇报给相应的管理层。对纪录的结果经过必要的汇总/合并，进行分析。同时 各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。根基目标完成情况和公司激励制度，进行业绩评估 奖励那些完成或超额完成目标的部门人员和管理层。评估激励分析/调整跟踪汇报运营/控制计划/预算4 41.组织目标2.销售计划5.生产计划8.员工雇佣 和培训计划10.预期的财务结果11.预期现
5、金流量表12.预计财务报表3.资本支出预算6.生产能力计划9.行政和酌量支出预算4.存货政策7.原材料采 购计划全面预算:有效的预算（管理）必须是具体的、可衡量的、 准确并可实现的、相关的并且可控制的。v具体性：预算的内容必须是具体的。例如：预算必须具体到主要的费 用要素/成本项目、具体的组织（部门）等。不应当是几个简单的指标 而已。v可衡量性：预算必须是可以并且是值得衡量的。不可/不值得衡量的预 算是没必要去化人力去进行编制、跟踪汇报的。v准确/可实现性：预算本身必须是准确的，同时又要考虑到是否可以实 现。过高/低的预算都会导致公司整体利益的损失和挫伤管理者的积极 性。v弹性：预算必须有相应
6、的弹性。实物中，许多公司采用预测流程去修 订年度的预算值以便保持一定的弹性，从而最大化公司的整体利益。v相关/可控性：预算必须和组织结构相关，即必须将预算落实到各级组 织的管理职责范围内。同时预算必须是该组织可控制的，即管理者可 以对预算的收入和成本可以施加影响和控制。6 6全面预算管理是一种全新管理机制l1、与公司治理结构相适应的权力分层体系 法人治理结构： 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构7 72004年广东人大代表热议省级预算草案“要害”：纳税人的钱花到哪里？用得怎样？省直机关两个幼儿园、一个门诊部和一个食堂共 计追加支出3000多万，为什么？这是特权支出，不符合 公共财政支出原则
7、。草案应该再透明、解读应该更多。转移支出和专项 投入都是哪些？建议人大成立预算工作委员会，完善预算监督，同 时对公共财政支出进行绩效评估、跟踪、监督政府花钱 效果。参与预算制定、执行监督与调研。8 8集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭 电器空调电机事业部9 9市场经济下的财务分层治理我是谁 ？业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：出资者理财、经营者理财、 财务经理理财管
8、理的定义：决策未来 ，监控过程，关注结果 1010基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评全面预算管理是一种全新管理机制2、与企业发展战略相配合的战略保障体系1111“战略是什么，其核心，简言之，就是企 业未来该做什么，不该做什么，什么时间做 ，投资多少去做，而收入将会是多少。从而 形成了企业一整套关键的商业模式和收入模 式。我的重要任务是每年年末，通过战略管理 来统一思想，明确未来的具体目标，在预算 定量化的指标体系下完成深层次的交流。” 董事长1212产业战略产业战略产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪 酬员
9、工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价1313总公司战略规划 委员会会议总公司审查批准子公司讨论通过制定3年规划与设 定第1年的预算目 标汇总战略规划 制定或修订战略规划各子公司审查战略方向签订业绩合同业绩反馈12月战略研究： 职能部门 子公司战略项目战略小组战略意图34月56月910月45月79月1012月年底1月石油公司年度预算循环1414超越预算（BEYOND BUDGET ） “预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底 的放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求 低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献 ，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指 标。”杰
10、克.韦尔奇。1515王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：通用电气成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结 合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流 程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应 该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高 级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做 到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好 的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力 资源；三是总结推广优秀
11、经验。1616以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带 、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为 基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管 理模式。3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人 力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值 指标为主体）全面预算管理是一种全新管理机制1717全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财 务收 支信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动1818宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销
12、售 量销 售 收 入销 售 成 本期 间 费 用投 资 收 益营 业 外 收 支其 他 业 务 利 润其 他现 金 流 入现 金 流 出分 项 目 预 算分 部 门 预 算工 程 建 设长 期 投 资更 新 改 造利 润 分 配债 权 债 务存 货其 他资产负债预算期 间 费 用 预 算制 造 成 本 预 算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算制度体系及框架19194、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范 与标准体系全面预算管理是一种全新管理机制管理理念：企业 军队 学校 家庭 公司成功 30%的战略 70% 的执行伟大公司的CEO:后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重
13、要是执行 力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。基业长青 2020每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧 张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对 刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A 的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有 一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因 为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩 评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对 各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而 确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现 。2121韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么 ”3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系全面预算管理是一
14、种全新管理机制2222预 算 管 理 循 环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评2323战略开发预算（目标）体系财务预警绩效考评KPI薪酬制度战略关键战略性价 值驱动因素CSF的预算控制线波动区域预防校正以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾2424预算成功的关键因素l 高层持续重视（一把手工程）l 预算模型与经营模型的吻合度l 全员的参与和认同l 基础数据相对准确和完整l 先进科学的信息系统的支持l 预算实施的严肃性l 考评与报酬计划能挂钩2525为什么要推行全面预算管理：1、量化“宏伟理想”, (执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。
15、4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5、“成绩单”是一个好的管理工具26261、理念的铺垫与量化的战略全面预算管理几个操作层面上的问题理念问题：预算重在过程（有预算制度），还是结 果（编制的准确性）？没有绝对准确的预算方案说话有谱？！养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。2727我的财务感受（财商）：企业经营与发展的确存在着内在的规律， 至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上 。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“ 魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事 实的认可。（预算内涵）28
16、28“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难 ，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都 被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我 自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司 排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下 ，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它 的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就 是僵化，没有意义。”我国某公司的CEO在北京大学的演讲2929“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要 为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正 的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股 人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给 人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自 我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上 去认识世界。” 东软集团董事长 刘积仁 3030按投资经营对象的投资战略类型分类：单纯一元化相关多元化（
