团队高效协作与执行管理模式

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1、团队高效协作与执行管理模式2课程纲要第一部分：团队的协作与执行瓶颈第二部分：团队高效协作与执行管理模式第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建3来自团队协作与执行无力的困扰p 明确了战略和目标却无法保障实现；p 细化了流程和规范却无法保障执行；p 设计了考核和奖罚却无法驱动绩效；4组织中三个层次的管理执行层管理层运营层决策层执行团队战略执行企业文化人力资源生产管理安全管理成本管理绩效管理党团管理.员 工员 工员 工员 工员 工员 工5基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础，基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础，三基问题已经成为企业：三基问题已

2、经成为企业：“从小到大、从大到强、从强到快、从小到大、从大到强、从强到快、 从快到新从快到新”的成长瓶颈。的成长瓶颈。差 距团队管理者胜任素质参差不齐， 员工基本职业化素养严重匮乏团队管理方式简单强硬，缺乏管 理技巧、管理能力，员工满意度 低下，缺乏归属感团队管理体系薄弱，缺乏长效管 理机制，未能形成高效管理模式卓越企业一般企业稳实固基于人本的管理模式和体系，完善 、牢固、坚不可摧团队管理者和员工 自觉、自发，具有 高职业素养较强的胜任力、扎实基本功基 础 不 牢地 动 山 摇导致企业执行无力的三个基本问题团队管理的五个层级第一级一人 负责制第二级两长 五大员制第三级关键 要素管理第四级欧洲U

3、EP 日本JIT 非洲NUSA 美国PEM第五级人本管理 体系建设6第五级团队的三个定位班校家企业的“班” 主要管理要素：绩 效、文化、制度、 企业要求的各项日 常管理要求等员工的“家” 主要管理要素：员 工关怀、员工解压 、同事关系、等企业与员工的“校” 主要管理要素：员 工能力素质成长， 工作创新，工作中 问题改善等78制约组织效能的复杂性障碍1卓越管理者卓越管理者 胜任素质能力训练模型胜任素质能力训练模型1.1.人本管理人本管理 2.2.自主管理自主管理 3.3.全员管理全员管理 4.4.全方位管理全方位管理 5.5.全过程管理全过程管理1.1.团队目标管理团队目标管理 2.2.团队文化

4、建设团队文化建设 3.3.团队制度建设团队制度建设 4.4.团队日常管理团队日常管理 5.5.团队绩效管理团队绩效管理 6.6.团队沟通管理团队沟通管理 7.7.43基础管理体系建设基础管理体系建设21.1.新时代精神下管理者新时代精神下管理者动机与动机与角色角色2.2.新时代精神下管理者新时代精神下管理者心智心智与思维与思维3.3.新时代精神下管理者新时代精神下管理者理念与技巧理念与技巧新时代精神下的管理者职业化素养新时代精神下的管理者职业化素养知需修悟性知需修悟性 行需炼精神行需炼精神团队是管理的基础团队是管理的基础团队建设团队建设N N 要素要素知行合一知行合一果果因因一切管理基于团队！

5、一切管理基于团队！高绩效团队管理模式建设高绩效团队管理模式建设团队的成功，首先是团队精神的体现团队的成功，首先是团队精神的体现科学管理是一场科学管理是一场 全面的心理革命全面的心理革命1.1.团队和谐建设团队和谐建设 2.2.团队活力建设团队活力建设 3.3.团队学习建设团队学习建设 4.4.团队安全建设团队安全建设 5.5.团队营销建设团队营销建设 6.6.团队服务建设团队服务建设 7.7.团队创新建设团队创新建设 8.8.9制约组织效能的系统性障碍学习效益安全创新和谐企业是有机整体，企业中的各项要素之间存在着“内 在关联性”，分割式管理无法解决系统问题。10特有国民性带来的管理障碍制约组织

6、效能的适用性障碍11传统管理逻辑的致命漏洞团队管理特点：p 构成系统性管理模式p 规避复杂性管理矛盾p 形成适用性管理特点传统管理的三个步骤p 有目标无保障p 有规范无执行p 有奖罚无动力12课程纲要第一部分：团队的协作与执行瓶颈第二部分：团队高效协作与执行管理模式第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建13实现团队高效协作与执行的管理模式全员全员 全方位全方位 全过程全过程14高效能管理模式的三个转变从恶性对抗到良性促进从资本到人本 从工具到主体管理哲学的转变从资本到人本 从工具到主体管理哲学的转变从控制到自主 从监督到促进管理思维的转变从约束到

7、激活 从痛苦到快乐管理方法的转变15倍速提升组织与团队效能的杠杆痛 苦快 乐速 度迅速迟缓持久度短暂持久目 标60分无极限资 源要求高要求低16p 过程与结果；p 精英与大众;基于员工的管理假设17课程纲要第一部分：团队的协作与执行瓶颈第二部分：团队高效协作与执行管理模式第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建18p 人为什么要加入组织；p 组织想通过员工得到什么;p 员工想通过组织得到什么；团队与员工的双赢思考员工于企业有哪些需求19团队与员工的内在需求分析 以企业为家：中国人的家文化建立员工的精神家园精神乞丐 生 存安 全归 属被尊重自我实现2

8、0盖洛普的优势理论盖洛普认为这12个条件，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的 12个维度。是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由 此而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动 实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发 挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将 得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流 动、 客户忠实度等方面具有更好的表现。盖洛普的优势理论21盖洛普Q121.我知道对我的工作要求吗？2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4.在过去的七天里，我因工作出色

9、而受到表扬吗？5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9.我的同事们致力于高质量的工作吗？10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？22基于人性与组织互动的管理实践精神需求满足：行为与信念符合哺乳脑情感需求 归 属被尊重本能需求生 存安 全 爬行脑精神需求自我实现新脑23什么是心智模式p研究心智模式的目的目的是让我们学会摊开摊开自己的心智模式心智模式，认清认清哪些是健健 康康

10、的心智模式，在工作中有利于我们获得成功成功。还有哪些是不健康不健康的心智 模式，制约制约着我们的事业发展事业发展，或者影响影响着我们的生活质量生活质量。pp心智模式心智模式：是根深蒂固于我们的内心，并影响我 们如何认知这个世界，如何采取行动的诸多假设、 成见、思维方式，甚至可以是图像或印象，例如： 我们对学习、工作的看法和印象，或者是爱国主义 精神，会持久的影响到我们的反应和行为。p如何看决定如何想，如何想决定如何做，如何做 决定了事情的结果日做而不知，日做而不思，竞争于无形24环境理念强化信念基于工作与组织文化溶合的管理实践存在的资料我选择的资料赋予这些资料意义根据意义形成假设形成结论信念行

11、动心智与习惯25如何进行意识和信念管理p 强化与自我强化p 被动强化与主动强化无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”威廉斯（美国心理学家）26课程纲要第一部分：团队的协作与执行瓶颈第二部分：团队高效协作与执行管理模式第三部分：团队高效协作与执行模式的组织实践第四部分：团队高效协作与执行模式的系统化构建团队管理机制建设p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制27团队活力管理机制p活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员 工潜能，激活员工积极性，缓解

12、员工压力，激励员工 激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打 造和谐团队。p情绪影响工作效果；p每个人都想奉献价值，只是未被激活；28活力管理机制的团队实践p团队活力文化p团队活力仪式我们团队的士气激励仪式是什么？我们团队的表扬嘉许仪式是什么？ 29团队管理机制建设p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制30轮值管理机制的团队实践p 例会主持p 日常管理p 技术学习p 安全培训p 案例分享p 31轮值管理促进团队成长力p全员参与的具体方式p责任可以激发潜能p促进团队成长的最有效方式 p轮值管理即在一定周期内赋予员工

13、特定的责任和权利 ，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务 。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体 体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管 理模式。32轮值管理是一种换位思考p团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为 积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋， 位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能 有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管 理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性， 才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入 、透彻的认知。p塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时 ，自身潜质也会被激化、被开发，思维和

14、意识也会发生 良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也 就具备了修炼自身领导力的基础。33轮值管理流程与特点轮值管理流程p确定轮值内容p确定轮值人员p确定轮值周期p确定轮值职责p进行轮值评比轮值管理特点p人人都是管理者p人人都是改善者p人人都是创新者p人人都是推进者34团队管理机制建设p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制35赛马机制的团队实践p分组竞赛p个人评比p岗位练兵p技术比武p绝活分享p36赛马管理机制p竞争是生物本能p竞争是最快的成长方式p竞争是激活团队内在活力的具体方式p赛马，一方面是“赛”的过程，

15、一方面是“练”的过 程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练 ”提供了以赛代练，不断提升的平台。p赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机 制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。37团队管理机制建设p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制38链锁机制的团队实践p工作组p结对子p师+徒p39链锁管理机制p链锁是团队协作的体验与训练p人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进p人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜 能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。p链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进

16、行相 互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式 的的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力 与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。40团队管理机制建设p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制41评议管理机制p 人们总是忍不住去评价他人p 实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）p 没有评议就找不到差距，就无法成长p 通过评议看清事情的全貌p 评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。42评议机制的团队实践p 工作评优p 星星评选p 分享学习p 案例评议p 即时点评p 43团队管理机制建设p 活力管理机制p 轮值管理机制p 赛马管理机制p 链锁管理机制p 评议管理机制 p 荣誉管理机制p 分享管理机制44p荣誉是积极的强化p溶入团队来自于团队的认可和尊重p被赋予荣誉的人会自我设置更高标准p每个人