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1、 人才管理与执行力目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行什么是执行力？符合规定要求完成任务和实现目标的能力。一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务问题：以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行执行是相对什么而言 ?一、战略贵在执行n 清华经管学院
2、对国内120家企业的统计数据n 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%n 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能 达成的原因，主要是没有很好的执行。执行作者 拉里.博西迪一、战略贵在执行战略流程 Strategic Process运营流程 Operational Process支撑流程 Enabling Processn 保障企业战略目标实现的三大核心流程一、战略贵在执行资料来源：世界经理人文摘 2002年8月一、战略贵在执行组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招 聘 与 调 配薪酬政策与制度人力
3、资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略 与 文化流程 与 组织人力 资源 政策 与 制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理一、战略贵在执行愿景与战略财务 我们在股东眼里 的表现？客户 我们在客户眼里 的表现？内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？n 从平衡记分卡看人力资本的价值一、战略贵在执行财务方面 收入/利润投资回报 费用与人员预算内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度学
4、习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行使命 与 战略n 举例：HW公司2002年度平衡记分卡一、战略贵在执行1、员工满意 客户满意 股东满意2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素n 平衡记分卡体现的核心管理思想一、战略贵在执行n 员工满意度与公司绩效西尔斯的经验员工满意员工满意 提升提升5%5%顾客满意顾客满意 提升提升1.3%1.3%收入增长收入增长 提高提高0.5%0.5%一、战略贵在执行n 企业培训的投资效益资料来源：美国培训与开发1992年2月 J.J.Philips 一、战略贵在执行n 案例分
5、析：关键员工流失的成本案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通 过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专 家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发 周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率 为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。 三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期 因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟， 产品的投资回报率比预计下降了40%。问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？一、战略贵在执行n 案例分析：企业培训的成本构成案例：B公司为一家大型国有企业
6、，在全国30个主要城市 设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度 ，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者绩效管 理培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源 专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村， 参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销 售中心总经理以上共50人。问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？一、战略贵在执行问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行价值分配价值评价价值创造要素、牵引依据、改进回报、激励n 企业人力资源管理的价值链一、战略贵在执行n 人力资源管理的三大原则 原则公平客观公正一、战略贵在执行机 制 创
7、 造华为人力资源管理的三大任务华为人力资源管理的三大任务价值观管理人力资源开发人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力一、战略贵在执行各级管理者首先是人力资源管理者n 管理者主要担负的人力资源管理职责n 人力资源需求分析与规划 n 组织与团队建设 n 授权与任务分配 n 员工指导、培养 n 员工绩效管理 n 员工日常的工作行为管理 n 员工激励 n 员工培训 n 人员招聘甄选 n 员工问题解决对部门的 人均效益负责一、战略贵在执行“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”华为基本法,1998问题一：如何理解上述原则的含义？问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？一、战略贵在
8、执行目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励n 问题讨论：管理者的六大雾区n 管理者应努力追求个人成就绩效n 业务与管理的轻重n 管事与管人n 注重过程与注重结果n 管理者主要是对他们的上级领导负责n 领导与管理二、管理者的角色认知 产生秩序和一致 关注现在 实施政策与程序 对下属严肃、客观公正 计划、预算 组织、人事 控制、解决问题 协调活动、完成工作 使用职位权力（Power） 单向权力关系 采取措施减少选择 正确地做事 让别人做事 农夫管理 产生变化和运动 关注未来 创造一种共同价值观
9、的文化 建立与下属的情感纽带 建立愿景、制定战略 人员匹配、交流 激励、鼓舞 实现共同目的 运用个人权力（Authority） 多项影响关系 诱发并提供更多可选择的方案 做正确的事 让别人想做事 猎手领导领导和管理的区别与联系二、管理者的角色认知n 领导力是什么？成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导之后，成功取决于他人。 韦尔奇领导力影响别人行为的能力二、管理者的角色认知n 讨论：以下情况的影响力如何？n 管理者比下属更加勤奋努力n 下属服从你的领导，因为你是他们的上司n 管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养n 下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令n 你的品德和个人魅力深
10、深的打动了下属 n 你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念二、管理者的角色认知n 领导力的五个层次第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德、为 人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培 养和重用第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出 的成绩与贡献第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选 择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样 做二、管理者的角色认知目标明确富于创造性规范、有序、高效管理领 导官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效二、管理者的角色认知目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认
11、知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励三、执行型人才的选拔人才人裁态度能 力低技能专家有贡献者标 杆需 改 进习 惯价值观（GROWS ）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养n 案例：LUCENT的人才招聘标准三、执行型人才的选拔1、绩效+素质（能力+价值观）2、人/岗匹配n 人才甄选的基本原则三、执行型人才的选拔1、执行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、n 案例：GE高级管理人员的选用标准三
12、、执行型人才的选拔STAR方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：了解有关团队协作方面的问题1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。A：帮助复印，装订。R：顾客及时收到文件。n 面谈结构化面谈技巧过去的行为能最好的预示未来的行为。三、执行型人才的选拔n 案例：著名企业选拔管理人才的成功模式n 长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） n 重点选拔（GE的“飞机测试”）n 离场测试 n 岗位轮换（2+2+2原则）n 模拟试用（GE的“爆米花摊”）三、执行型人才的选拔n 执行型人才评价的三种基本
13、方式素质行 为结 果三、执行型人才的选拔n 管理者的情感强度三、执行型人才的选拔目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养五、评估执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工激励四、下属的指导和培养案例讨论：王经理带队伍n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别n管理中的杠杆原理nDELL的启示n 授权与任务分配四、下属的指导和培养任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任n 授权与任务分配四、下属的指
14、导和培养n 授权与任务分配案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后 期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟 弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每 次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐 来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾 田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻 信别人的话”。问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？四、下属的指导和培养n 在岗教练的主要障碍n 培养不如直接招聘n 时间和精力的大量投入n 业务出现问题的风险四、下属的指导和培养n 教练技能的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方 式，还是采
15、取老师带学生的方式?四、下属的指导和培养n 教练技能的修炼员工发展的四个阶段n 成长期 n 挫折期 n 徘徊期 n 成熟期四、下属的指导和培养n 深入现场一线 n 让下属充分发表意见倾听 n 提出有效的问题 n 绩效辅导的四段模式n 教练技能的修炼寻找问题的根源四、下属的指导和培养n 教练技能的修炼情境领导模式四、下属的指导和培养问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工3、能力很强，但工作热情不足的老员工4、能力突出、态度积极的骨干员工n 教练技能的修炼情境领导模式四、下属的指导和培养n “瞎忙型”员工
16、没有重点 n “感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好 n “口号型”员工随意承诺，很少兑现 n “潜力型”员工高能力低绩效n 案例讨论四类问题员工的指导四、下属的指导和培养持续学习的能力是个人竞争力的长期保障n 鼓励自我学习和提升理念与方法n 韦尔奇的学习能力 n 盖茨的学习能力 n 任正非的学习能力四、下属的指导和培养n 自学 n 培训 n 向他人学习 n 在实践中学习n 学习能力四种基本的学习方法管理经典：知识倍增理论四、下属的指导和培养n 鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/前辈3、利用资讯4、参加社团四、下属的指导和培养目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指导与培养
