班组长管理定位培训

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1、东莞培训网Http：/ E-MAIL：课堂要求欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。班组长管理定位班组长的地位班组长的使命班组长的重要使命班组长的职责班组长管理定位培训班组长的地位执执行层层管理层层经营层经营层定位：班组长在企业中属于执行层， 是最基层的管理者班组长的管理定位班组的领带 就是班组长 ，是企业最 基层的负责 人是企业生产 经营活动的 基本单位； 是企业最基 层的生产管 理单位1 对部下应站在经营者

2、的立场，是领导者 2 对经营者应站在部下 的立场，反映部下呼声 ，是部下。 3 对直接上级站在部下 和上级辅助人员的立场班组的 地位班组长 的地位班组长的 三个立场班组长的特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小 班组长的使命使 命防止工伤和重大事故安全第一。 包括努力改进机械设备 的安全性能、监督职工 严格按操作规程办事提高产品质量质量第一、持续改进打造精品、顾客满意降低成本包括原材料的节省 、能源的节约、人 力成本的降低提高生产效率不断创新并挖掘生产潜 力、改进操作和管理， 生产出更多更好的高质 量的产品班组长的重要作用影响决策实施 班组长是决策执 行者，直接决定 决策实施情况， 最终

3、影响企业目 标的实现沟通联系的纽带 班组长是员工联 系领导的纽带， 是承上启下的桥 梁技术骨干 班组长直接参与 生产，所以既应 是技术骨干，又 应是业务上的多 面手A C B 班组长的职责现场作业指 导、工程质 量控制、成 本核算、材 料管理、及 机器保养人事调配、排 班、勤务、考 勤、员工情绪 、技术培训、 安全操作、卫 生、团队建设及时向上级 反映工作中 的实际情况 并提出建议 ，做好参谋 、助手劳务 管理生产 管理辅助 上级第二部分之如何做好计划班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求班组长的管理现状水平1 生产技术型：业务尖子但缺乏人际关系的协调能力，应注意提高改善人际关系能力 2

4、 盲目执行型：态度作风生硬，缺乏创新和管理能力 3 大撒把型：无为而治，得过且过，没有责任心，这样的班组长是不合格的 4 劳动模范型：劳动勤恳踏实，但是缺乏管理才能 5 哥们儿义气型：称兄道弟，工作中容易意气、感情用事，缺乏原则性结论：现状的班组长普遍缺乏管理才能和处理突发事件的能力，所以导致很 好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行，严重的影响了企业的最 终效益，甚至还严重损害了企业的良好形象。角色认知对自己角色的规范、权利和义务 的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望角色认知下级对上级有以下几个方面的期望： 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 荣誉激励成就动机

5、 马斯洛需求层次理论成功的领导者一般的领导不成功的领导者自我实现需求尊总需求社交需求安全需求生理需求技能要求 对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术 对于基层领导班组长技术要求的权重为47人情要求的权重为35见识要求的权重为18中国传统思想对管理者的要求 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。1.德，即德行、品德，领导者一定要有好的品德2.法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能 力3.术，即领导的艺术，能灵活应变。同时具备德、法、术的班组长才是一个合格的班组长。第二部分之如何做计划如何做计划计划的实施如何做计划 做计划的原则：本着增收与节支的原则，保质保量的完成 任务 做

6、计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断、先断后谋1.调查研究、发现问题弄清问题的性质查找影响问题的主要原因2.确立目标需要量化的尽量量化，不能量化的要说明结果确定目标时一定要取决于办事原则确定目标要适当地留有一定的余地如何做计划3.拟定方案 拟定方案过程中，尽量多征求部署意见 两个原则：独立性原则排斥原则 员工的参与度 低认可，低质量。员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组的前提影响 不大，这样的事就没必要让员工参与 高认可，低质量。某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组命运 影响不大，这样的事就没必要人人参与，相关人员参与即可 高质量，低认可。指这项决策确实影响到班组前途，但由于技

7、术原因不懂或 由于个人利益不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。 高认可，高质量。指这项决策即关系到大家的命运，又关系到组织的命运。 这样的决策应集体研究如何做计划4.制定计划 几个草案都不错，好中选优 草案都不错，但实施条件不具备，暂时搁置，创造时机， 以待实现 几个草案都不好，但必须实行，从不好的中选择相对好的 草案总的原则是“两利相权取其重，两害相权取其轻”计划的实施计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律失 效 率早期失效偶然失效耗损失效在计划实施过程中班组长应根据浴盆曲线规律，适时的修改、完善、坚持或 更改计划计划的实施改变计划的原则： 积极原则。指在不适合实际情况的地方，

8、应积极改正，但是一般情况 下以微调为主 慎重原则“政多变则民惑”，政策多变员工就会不知所措，也证明管 理者头脑糊涂第二部分指如何组织生产岗位之间的接口处处理如何决断如何用人如何协调有效监督与控制如何对待非正式的小群体岗位之间接口处处理缺乏应有接口的弊端生产管理过程中，班组长组织水平的高低，关键体现在如 何协调各岗位之间、各工序之间的关系，尤其是多岗一事和 交接班的接口中。在接口的处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任 ，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出问题，容易互相推诿，导致不良的 后果，最后导致无法对员工进行考评岗位之间接口处处理管理零空白何谓管理零空白？如果一条工作链出现职责不清，互

9、相推诿，工作交接就会 出现问题。在交接过程中常常是我中有你，你中有我。如何解决？管理零空白是指不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干 。在事情交接过程中，既要分清责任，还要突出协作精神， 才能有效地提高工作效率。岗位之间接口处处理原始台账： 一件货物从始发地到重点，要经过很多的环节、岗位、人 ，在交接过程中必须有原始台账。只有这样才能清楚地划分 责任人，才能准确查找事故的原因。如何决断 班组长决断的特点：由于班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很 短的时间内作出应有的应答。班组长在作出决断时，通常脑 子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验 积累、直觉以及个人风格，这就是班组

10、长决断的特点。 如何处理组员请示的问题 判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 不急于回答，先询问下级应该怎么办 若下级确实无法解决，根据自己的管理经验，再帮助下级 决断如何用人班组长在用人的过程中应遵循以下原则： 量才使用，扬长避短根据员工实际特点，将员工安排到合适的岗位上，把员工 的长处发挥到极致 容短如果对方的短处不是原则的问题，就要学会包容，不要过 分地计较。不必试图改造班组成员，应遵循了解理解谅 解团结的公式。 容长如果管理者不能容长，就压抑了人才，敢于使用能力超过 自己的人。如何协调 个体心理常识从心理学常识而言，个性的差异包括气质、性格、能力和 兴趣。 气质。气质是天生的，共四种

11、：多血质；比较活泼好动，工作中喜欢找捷径粘液质：易受外界环境的影响，爱兴奋，易激动。胆汁质：喜欢安静，你有前半妙计我有一定之规，做事稳 稳当当抑郁质：性格比较压抑如何协调 性格：性格基本上是后天可塑的。性格有比较多的价值取 向成分 情绪：情绪的特点是变化较大，反复较多。影响情绪的要 素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、领导和身体等。 作为班组长首先了解员工情绪产生的原因，目的是改造他或 改造环境。如何协调群体心理群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现 一些共性的心理反应。处理好群体心理，有助于提高士 气 ，增强团队的凝聚力。群体心理的特点：l 直接性：命令一出吗，群体成员马上有反

12、应 l 混沌性：群体成员各有见解，让领导进退两难 l 感染性：群体成员会互相影响如何协调群体心理的四种功能： 整合功能：如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整 合之后，群体的效率就会更高。 显示器功能：群体心理可以直接反映出员工的心态。 警示器功能：群体心理积累到一定程度，就会亮起红灯警 示，此时就需要一些政策进行有效的调节。 影响士气的功能：群体心理呈积极向上的态势，那么士气 就高，工作效率也高。如果士气低落，工作效率也会降低。如何协调根据群体心理特点建立相关机制 建立反馈机制：增加沟通、政策公开 建立宣泄机制：如员工有情绪，要及时让他们宣泄出来 建立诱导机制：做好人的心理工作和思想工作，

13、掌握如何协调 提高沟通技巧 影响沟通的四大障碍： 语言障碍 知识经验差距产生的障碍 组织结构不合理 沟通方式选择不当 加强与员工沟通的“四解两容” “四解”:了解、理解、谅解、和解 “两容”：容人、容事如何协调PAC理论PAC理论认为，每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的 环境、不同时期表现的程度不同。P状态家长状态：与人交流常使用命令口吻，居高临下 A状态成人状态：与人交流表现理智、冷静、不卑不亢，与对方保持 一定距离 C状态 儿童状态：喜怒无常，说话容易走极端，容易有情绪，有时甚 至还做出一些古怪的动作如何协调交流状态： 互补式，与人交流一般提倡互补式的交流式，式，式 交叉式，上级和

14、下级都以或状态出现，一般不提倡交叉式的交流式，式表扬与批评 表扬应遵循的原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分的表扬，及时表 扬，迂回表扬，赏识对方。 批评得注意方法，既要达到批评目的，又能保护员工的积极性“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”有效监督与控制 监督与检查 原则：一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止出现“开 始轰、中间松、最后空”的现象。 把控质量管理点：在管理过程中，对质量的关键点一定要重点监 控，例如特殊工艺、关键工序、事故多发区、两个岗位之间的交接处等 变事后管理为事前管理:现代管理都提倡做好预防性工作，可以大 大减少失误并降低成本。 控制和驾驭局面 驾驭人：对于班组长而言

15、首先是对成员的驾驭，充分发挥管理者的 影响力，对下晓之以理，动之以情，用建议代替命令，先攻心后攻脑。有效监督与控制 冲突的管理：首先要正确看待冲突，冲突也有有益的地方，但更多的会带来一些 有害的结果。如何解决？ 批评教育法 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法如何对待非正式小群体 非正式小群体出现的原因：非正式小群体往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要产 生的。如果这种小群体是积极的，应该鼓励，但如果消极就会压抑生产 的积极性非正式小群体的特点：具有强烈的排他性，内部具有不成文的规范、纪律和领袖人物怎样对待：应想办法把小团体的利益和正式的组织的利益紧紧的栓在一起。假如 做不到，有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。第三部分之班组长的权利和管理原则什么是管理班组长的权力什么是管理 管理的五项工作和五项内容:五项工作是指：计划、组织、协调、控制、监督五项内容是指：人、财、物、信息和时间。班组的管理原则管理无小事班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则。做好：班前控制：对员