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1、营销渠道设计与管理工业分销商 Industrial distributors制造商Manufacturer工业顾客制造商销售代表 Manufacturers representative制造商销售 分支机构 Manufacturers sales branch一般工业品营销渠道0级渠道1级渠道2级渠道1级渠道1级渠道2级渠道批发商 Wholesaler代理商 Jobber零售商 Retailer消费者消费者零售商 Retailer消费者制造商0级渠道批发商 Wholesaler零售商 Retailer消费者制造商2级渠道制造商3级渠道1级渠道制造商一般消费品营销渠道= = 消费者消费者= =
2、工厂工厂A.A.无中间商参与无中间商参与联系的次数联系的次数M x C = 3 X 3 = 9M x C = 3 X 3 = 91 13 32 24 45 5 6 67 7 8 89 9渠道概述（一）：渠道的作用 无中间商的情景= = 中间商中间商= = 消费者消费者= = 工厂工厂B. B. 有中间商参与有中间商参与 的联系次数的联系次数M x C = 3 + 3 = 6M x C = 3 + 3 = 61 12 23 34 45 56 6渠道概述（一）：渠道的作用 有中间商的情景营销渠道的重新定义：一系列相互依赖的组织，他 们致力于促使一种产品或服务能 够被使用或被消费的过程订货 Orde
3、ring付款 Payments沟通 Communication所有权转移 Transfer谈判 Negotiation融资 Financing承担风险 Risk Taking物流 （分类、整理、分配、组合、运输）信息 （收集、整理与传递）渠道的功能渠道设计与实施第五步 渠道管理第四步 建立 新渠道第三步 确定目标第二步 定位第一步 市场细分通过市场细分 定义顾客服务 需求识别环境特征 和约束条件为每一个细分 市场定义最优 渠道绩效为每一个细分 市场定义最佳 渠道结构选择目标细 分市场，并 考虑：环境限制竞争基准管理限制渠道结构渠道绩效差异分析渠道绩效评估渠道结构改善现有 渠道识别 权力 来源识
4、别 冲突 来源利用权力管理冲突目标：渠道协调渠道设计第一步：市场细分 分析不同顾客的服务需求渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道， 还应是另一条“产品线”提供一系 列附加服务，即“服务产出”： 批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 技术等服务支持渠道设计：渠道评价标准1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环 境。渠道设计：设计内容通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统 零层通路 集中性分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集性分销 水平系统 三层通路 四层通路渠道的长度设
5、计渠道的宽度设计1、密集性分销：尽可能多地利用中间机构参与销售商品或 劳务。2、选择性分销：利用一家以上，但又不是让所有愿意经销 或代销的机构都来经营某一特定产品。3、集中性（独家分销）：在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定 产品。渠道的系统设计（一）：垂直式所有权式 Corporate 渠道的不同层次所有权统一契约式 Contractual 成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式 Administered 渠道的领导权由一个或几个成员控制垂直分销系统垂直分销系统制造商零售商传统分销系统传统分销系统消费者制造商消费者零售商批发商批发商传统分销系统和垂直分销系统渠道设计第三步：确定渠道
6、目标1分析通路影响因素产品：易腐、过重、非标 准化、技术性强短通 路。企业：财务状况好，通路 管理能力强短通路。竞争：追随竞争者或躲避 竞争者中间商：分销的能力和态 度。环境：市场不景气时，以 最经济方法推入市场，使 售价降低，利用短通路。2、建立通路的目标购买便利：确定顾客走多远 的距离，等待多长时间能买 到商品，从而决定整个市场 的铺货率。销售支持：需要通路成员提 供怎样的销售支持。售后服务：确定对最终顾客 售后服务水平。成本效益：企业营销有利润 目标，而分销商也要制订出 自己的利润贡献目标。渠道的绩效评估第一步第一步确定确定 评估对象评估对象渠道成员渠道成员 整条渠道整条渠道第二步第二步
7、选择选择 评估内容评估内容顾客满意度顾客满意度 运行状态运行状态 财务绩效财务绩效 渠道价值渠道价值第三步第三步应用应用 评估方法评估方法第四步第四步分析后分析后 调整调整渠道成员整条渠道对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估对整条渠道的评估，不是 评估个别成员第一步 确定评估对象第二步 选择评估内容渠道评估内容渠道价值渠道运行状态顾客满意度财务绩效第三步 确定评估方法顾客满意评价运行状态评价财务绩效评价销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流畅通性、覆盖率和流通力渠道价值评价收益现值法和重置成本法第四步 评估后调整设
8、计方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题渠 道 管 理 的 内 容流程管理流程管理所有权流程所有权流程 谈判流程谈判流程 物流过程物流过程 财务流程财务流程 信息流程信息流程 促销流程促销流程渠道政策管理渠道政策管理产品政策 价格政策 促销政策 品牌政策成员管理成员管理 选择选择 培训培训 激励激励 评价评价 调整调整关系管理关系管理垂直关系垂直关系 水平关系水平关系 交叉关系交叉关系难点管理难点管理帐：赊销管理帐：赊销管理 货：分区管理货：分区管理 场：终端管理场：终端管理绩效管理绩效管理通路成员绩通路成员绩 效考核与提升效考核与提升所有权流程管理：界定所有权、是否 转
9、移所有权、如何转移促销流管理：制定促销计划、实施 计划和控制信息流管理：确定信息内容、建 立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额 度、应收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管 理、如何管理渠道管理（一）：流程管理选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评价备选成员、选定成员渠道成员调整激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导评价渠道成员：设计标准、评价采取更正行动渠道管理（二）：成员管理渠道管理（三）：关系管理 引起渠道冲突的原因1、渠道冲突的根本原因：（1）成员目标不同：财务目标、渴望得到的 目标客户、期望的产品和
10、客户政策 （2）对现实的不同理解：形势判断差异、只 见树木不见森林（3）领域冲突2、渠道冲突表现价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技 术咨询与服务 冲突并不都是坏事渠道管理（三）：关系管理 渠道冲突类型1垂直关系：不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产 品供应、市场推广支持、通路调整2水平关系：同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方 式各异、侵蚀地盘、 窜货（冲货）3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、 窜货渠道管理（三）：关系管理 渠道冲突的解决途径1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的）2、信息强化机制：设定超级目标、交
11、流、 沟通、合议3、协商谈判4、第三方机制：调解人、仲裁、诉讼5、退出渠道管理（三）：关系管理 利用渠道权力解决渠道冲突1、权力是一个渠道成员使另一个去做他 原本不会去做的事情的能力2、权力是一把锤子。3、权力来源于：奖赏权、强制权、专长 权、合法权和感召权4、利用权力的影响战略：许诺战略、威 胁战略、法律战略、请求战略、信息交 换战略、建议战略渠道管理（三）：关系管理 解决冲突的金钥匙战略联盟1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势2、建立渠道联盟的规则：欲得到承诺，先给予承诺3、通过创造共同弱点来建立承诺4、通过管理日常的互动交流来建立承诺渠道管理（三）：关系管理 从摇篮到墓地：战略联盟的
12、生命阶段1：知晓 阶段2：探察 阶段3：扩展 阶段4：承诺阶段5：衰 退解体 1、一个组织发 现另一方是可 能的交易伙伴 2、少量的互动 3、网络非常关 键：一个参与 者推荐另一个 4、实体接近问 题：各方很希 望相互知晓 5、与其他(领 域其他产品、 市场等）交易 的经验能用于 识别伙伴1、测试和探察 2、性质与动机的调 查 3、相互依赖增加 4、大量的谈判 5、开始选择性和相 互的信息透露 6、对权力和公正极 度敏感 7、出现准则 8、角色定义精细 9、关键特征：运用 推断并检测 10、关系容易被任何 一方终止1、效益都扩张 2、相互依赖提高 3、承担的风险加大 4、更深的承诺 5、目标的
13、一致性提 高 6、合作增强 7、沟通增多 8、其他可替代伙伴 的吸引力减弱 9、关键特征：动力 必须得到保证，为进 一步发展，各方必须 寻找新的行动领域， 同时保持一贯努力1、都进行投资以建立 和保持关系 2、长期视野 3、不会向其他替代者 主动求好 4、对双方的高度期望 5、伙伴之间解决冲突 ，相互调整适应变化 的环境 6、共同的价值观或契 约机制强化相互依赖 性 7、关键特征：忠诚、 持续性和高度的相互 依赖使得这些关系与 众不同1、一方倾 向于引发解 体 2、增长的 不满导致一 方撤资 3、激起另 一方的报复 4、解体可 能是突然的 或渐进的 5、关键特 征：建设需 要双方的努 力但破坏只 需要一方麦肯锡咨询顾问的建议再 见
