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1、工作分析 Job Analysis参考教材 付亚和 工作分析第二版，上海，复旦大学出版社课程考核 讨论发言、考勤； 平时成绩； 期末考核After studying this chapter, you should be able to do the following:了解组织设计、岗位设置的内容；明确工作分析的原则、作用、目的；熟知工作分析的含义、常见术语；掌握工作分析的内容、相关技能点以及如何设计组织结构。1.1 工作分析的基础1.2 工作分析的内涵1.3 工作分析的内容一个机床操作工把大量的机油洒在他工作的机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是
2、工作 说明书里面并没有包括清扫的条文；车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清 扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一 类工作职责，清扫工作应该是勤杂工的事情；车间文任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配到车间来做杂务 的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作的状态，但并没有提及清扫地板；服务工的工作说明书规 定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的工作
3、说明书中确 实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从工人下班后开始的 。什么是工作分析工作分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工 作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或 活动的过程。 亚瑟W 小舍 曼工作分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的 方法。 罗伯特 L 马希 斯工作分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系 统过程。 R 韦恩蒙 迪工作分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样 的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信 息的一道程序。 加里德斯 勒工作分析是指对某一特定的工作作出工作职责、任务、内容 等方面的明确规定，并确
4、定完成这一工作所需的条件和行为 的过程。 廖泉文工作分析的意义和作用改善组织结构和组织设计改善企业管理改善人力资源管理 人力资源规划 招聘、选拔和调整 人员培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系形象比喻形象比喻一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件1.1.1组织设计 1）组织的定义 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次 的权力和责任制度，而构成的人的集合。 2）组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳 的综合
5、效果。 3）组织设计的原则 （1）劳动分工原则； （2）统一指挥原则； （3）控制跨度原则； （4）权责对等原则； （5）柔性经济原则。1416642561024409618645124096高层1234567低层组织层次在管理跨度为4人时： 作业人员为4096人 管理人员（16层）为1365人在管理跨度为8人时： 作业人员为4096人 管理人员（14层）为585人图1-1 管理跨度对比 4）组织设计的步骤（五步） （1）工作划分； （2）建立部门； （3）决定管理跨度； （4）确定职权关系； （5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。 5）常见的组织结构类型 （1）直线职能制； （2）事业部
6、制； （3） 矩阵制； （4） 企业集团 （5） 分公司与总公司 （6）子公司与母公司图1-2 直线制组织结构图部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专 门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）工作。要求企业领导者 精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识 特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构 ，一切管理职能基本上都由行政主管自己负责。 优点： 管理机构简单，管理费用低； 指挥命令系统单纯，命令统一； 决策迅速，责任明确
7、，指挥灵活； 直接上级和下级关系十分清楚， 维护纪律和秩序比较容易。 缺点： 一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继任者。 图1-3 职能制组织结构图职能制结构起源于二十世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理 时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组 织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及 其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有 同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市 场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术 等部门同样如此。优点 1、 由于按职
8、能划分部门，其职责容易明确规定。 2、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，使整个组织系统有 较高的稳定性。 3、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练 掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 缺点 1、 横向协调差，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和 内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2、 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，整个组 织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。 3、 企业领导负担重。 4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管
9、理人才。适用范围 在各种企业里，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较 单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。图1-4 直线职能制组织结构图（1）图1-4 直线职能制组织结构图（2）以直线制为基础，对职能制的改进，我国企业多采用。也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上， 取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。特点：实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员： （1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力； （2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级 单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服
10、务的作用。 优点： 既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： (1) 各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通； （2）若授权职能部门过大，易干扰直线指挥命令系统； （3）职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； （4）会增加管理费用。图1-5 事业部制组织结构图事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、 采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的 产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种 分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权 组织，
11、或部门化结构。特点： （1）专业化管理部门 （2）集中政策，分散经营 （3）利润中心，独立核算优点 有高度的稳定性和良好的适应性； 权力下放，能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性； 有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部； 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格 的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决 策； 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，有利于提高劳动生产率 和企业经济效益； 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展 ； 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管
12、理和自我控制能有效的进行，在这样的 条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。缺点 由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义； 一定程度上增加了费用开支； 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控 设置条件： 必须是分权化的单位，具有相对独立的经营自主权； 事业部必须是利润责任单位，具有利润生产、利润核算、利润管理三大职能； 事业部必须是产品（或市场）责任单位，有着自己的产品和独立的市场。图1-6 矩阵制组织结构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加 一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种横纵两
13、套系统交 叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任 务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务 的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了 与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点： 加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用； 具有较大的机动性； 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。缺点： 成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强； 人员受双重领导，有时不易分清责任。狭义：仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义：以特大型公司为核心，通过控股、参股而开成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司特征： 多个法人、多
14、种联系纽带、多层次的组织、多样化经营、多功能、多国化组织形态： 一类：纵向持股企业集团，即母公司持有子公司的股份； 另一类：横向持股的企业集团，即几个公司之间相互持股图1-7 纵向持股的企业集团结构图图1-8 横向持股的企业集团结构图扁平化：即压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。优点： 管理层次的减少，可以大大降低人工费用，有助于实现工作内容的丰富化； 管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，有助于开发员工潜能和创造性； 管理人员的优化要求领导必须十分审慎地选用下属人员，有助于改善和提高员工队伍的整体素质； 削减中间层次，可能提高信息传递的速度，以利上、下级沟通；
15、 层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。如何设计一个富有弹性的组织？组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组 织结构。对于企业来说，组织结构要随着工作任务、企业 的技术工艺特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。 组织必须适应工作任务； 组织必须适应技术工艺特性； 组织必须适应周围环境；相对于一个企业而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三 类： 稳定的环境：企业适合采用正式化、集权化的组织结构； 变迁的环境：企业虽然适合采用正式化、集权化的组织结构，但必须要委 以专人注视环境变化； 剧烈变化的环境：企业必须采用非常畅通渠道、相当分权化的组织结构。单件小批量生产：按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造，一般工艺设备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权
