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1、企业改革与管理!“年第#期管理研究绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。越来越多的企业对绩效管理工作表示了高度的认同， 并尝试在企业管理中实施。但也有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。我们在对一些案例进行分析后发现， 科学、 有效的绩效管理是没有问题的，问题的出现是由于企业对绩效管理的理解和操作出现了偏差， 从而陷入了一些误区， 影响了组织预期目标的实现。误区一：绩效管理与绩效评估是同一个概念这种认识是对绩效管理概念和定位的误解。绩效管理与绩效评估不应该是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过
2、持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统， 它包括绩效计划、 绩效实施与管理、 绩效评估、 绩效反馈面谈四个环节。具体地讲： 绩效计划是管理者与被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望上达成共识；绩效实施与管理是管理者对评估者的工作进行指导和监督， 对发现的问题及时予以解决， 并对绩效计划进行调整；绩效评估是主管人员根据制定好的绩效计划，对下属的绩效目标完成情况进行评估；绩效反馈面谈是主管与下属就下属过去的绩效状况、 今后有待改进的方面、 完成工作目标遇到的困难等方面的情况共同进行沟通的过程。另外， 在整个绩效管理工作
3、开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标，制定详尽的绩效标准，这是开展绩效管理工作的基础。在绩效管理工作结束后， 还应将评估结果作为员工培训和制定个人发展计划的依据。可见， 绩效管理是一个系统工程，而绩效评估只是绩效管理过程中的一个环节，而且成功的绩效评估不仅取决于评估本身，很大程度上还取决于与评估相关联的其他绩效管理环节以及人力资源管理的基础性工作， 如职位描述等。因此， 我们不可以孤立或偏废绩效管理系统中的任何一个环节， 因为它们是互相影响、 互相制约的有机整体。绩效管理与绩效评估的区别在于： 绩效管理：!“一个完整的管理过程；#“侧重于信息沟通与绩效提高；$“伴随管理活动的全过程；
4、%“事先的沟通与承诺。绩效评估：!“管理过程中的一个局部环节和手段；#“侧重于判断和评估；$“只出现于特定的时期；%“事后的评价。误区二： 绩效管理是在浪费时间，流于形式提起绩效评估，人们往往联想到年终评估时的一堆表格，大家匆匆填写后就不知去向了，因此这项工作往往与 “浪费时间” 、“流于形式” 等评价联系在一起。造成这种结果的原因， 是由于组织对绩效管 理 的 意 义 认 识 不深、 重视不够， 没有赋予人力资源部门积极有效地推进该项工作的职责， 在这种状况下开展的所谓绩效管理工作肯定是无效的。实际上， 绩效管理工作对组织、 管理者和员工三方面的发展都起着重要作用。对组织而言， 绩效管理就是
5、将组织的目标有效地分解到各个业务单元和个人。通过团队和个人绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估， 组织可以有效地了解 到 目 标 的 达 成 情况， 可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。对管理者来讲，管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都希望自己在管理上取得成功。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工， 并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。对员工来说， 他们通常是以被管理者和被评估者的角色出现的
6、。评估对他们来说常常是一件有压力的事情。然而， 当我们很好地了解了员工对工作的内在需求后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。员工希望自己的绩效得到认可和尊重，希望了解到自己的绩效表现， 使自己更加完善， 不断提升自我价值。因此， 一个有效的绩效管理系统的运行，将不再与“浪费时间” 和 “流于形式” 联系起来， 而将会成为组织、 管理者以及员工的众望所归。误区三：评估者与被评估者常常绩 效 管 理 工 作 中 的 七 个 误 区!张 剑 虹!“企业改革与管理!“#年 第$期管理研究对评估结果产生分歧， 导致矛盾在绩效评估结果产生后，经常会出现这样的局面：评估者认为被
7、评估者给自己打分过高，从而对被评估者产生不实事求是、 不诚实等不良印象。而当被评估者得知主管给自己打分较低时， 也会感到不公平， 认为自己的工作没有得到认可， 极易导致消极情绪。这样的绩效评估不但没有改进绩效，反而造成了主管与员工之间的争议和矛盾， 影响了日后的工作。那么， 究竟是哪一方做错了呢!答案是主管和员工双方都没有错，而是绩效管理系统的设计出了问题。我们前面已经提到，在整个绩效管理工作开展之前，要根据职位描述的内容设定关键绩效指标和科学的绩效标准， 然后， 由主管和员工对绩效计划， 进行反复沟通和讨论，最后，双方在达成一致的绩效计划上签字， 表示对该计划的确认和承诺。一份经双方共同参与
8、制定并予以书面承诺的绩效计划，就是组织中关于绩效沟通的共同辞典， 有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就有了共同的语言，根据共同的评估标准产生的评估结果就会使分歧极大地降低。这个误区的产生，正是由于缺少了绩效计划这一环节造成的。如果在绩效管理系统中完善了该环节的工作，并且通过有效的管理事实，让大家感受到绩效管理工作确实可以使组织和个人的绩效都得到提高，前面提到的主管和员工的分歧和不愉快不 但不会发生， 双方还会积极、 主动地去进行绩效的改进工作。误区四：绩效管理是人力资源部和主管的事情， 不需要员工参与要走出这个误区，我们有必要对人力资源部、主管和员工三者在绩效管理工作中所担当的角色进行更
9、深入的了解。绩效管理工作将组织的目标有效地分解到了员工和团队中，员工是组织目标的最终完成者。员工绩效的提高就意味着组织目标的实现。可以说， 员工参与、 配合、 支持的程度是绩效管理工作成败的关键。我们已经知道， 绩效管理包括四个环节的工作，各个环节的工作都需要员工的参与。在绩效计划环节，员工要参与制定并承诺绩效计划；在绩效实施与管理过程中， 员工需要与主管保持持续沟通；在绩效评估时，员工首先要进行自我评估； 在反馈面谈环节， 员工需与主管共同完成绩效反馈面谈并协商绩效改进计划。人力资源部在绩效管理中是组织者和领导者， 负责制定考核原则、方针和政策，组织协调各部门的考核工作。主管则是通过开放的、
10、 持续的沟通，帮助员工按照预定的绩效计划开展工作，并对遇到的问题及时予以解决， 以保证工作目标的实现。主管还要对员工的绩效表现做 一 些 观 察 和 记录， 收集必要的信息， 以保证绩效评估结果的客观和公正。应该说， 在绩效管理工作中， 员工、 人力资源部和主管都有各自的角色任务， 缺一不可， 只有三方面通力配合，才能使绩效管理工作达到预期效果。误区五：主管只负责在评估时为下属打分。员工的工作不予干预不少管理者认为，在绩效管理工作中，他们的任务就是对下属进行评估打分，而员工的日常工作则是他们自己的事情， 主管不须予以干预。陷入这个误区的管理者对他们在绩效管理系统中应扮演角色的 认 识 出 现
11、了 偏差。在 “误区四” 中我们已经了解到， 在绩效管理工作的四个环节中，都需要员工的参与。事实上， 员工的绝大部分的参与就是在与主管进行磋商、 沟通。换言之，在绩效管理工作的四个环节中， 主管的身影也是无处不在的。只不过主管与员工所担当的角色和承担的任务不同罢了。特别值得一提的是， 在绩效管理系统的绩效实施与管理这一环节中，尤其强调管理者与员工要进行持续的绩效沟通，这也是很多企业在认识上和实际操作中比较薄弱的环节。通过这个环节的沟通， 经理人员要达到三方面的目的：“#通过持续的沟通及时根据实际情况对绩效计划进行调整；$#随时了解和解决员工在工作中遇到的困难，同时及时向员工反馈绩效状况；%#为
12、绩效评估环节收集必要的员工绩效表现的信息。误区六： 绩效评估结果得出后， 绩效管理工作就完成了这种做法忽视了绩效反馈面谈这一环节。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将改进员工的绩效作为最高目标。只有通过绩效反馈面谈，才能够达到在让员工了解自己的绩效状况的同时，将管理者的期望传递给员工的目的。具体来讲，通过绩效反馈面谈可以取得以下工作成果：“#对员工的表现达成双方一致的看法；$#使员工认识到自己的成就和优点；%#指出员工有待改进的方面；&#制定绩效改进计划；#协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。可见，缺少了绩效管理面谈环节的绩效管理系统，不能称为是一个完整、 有效的管理系统，
13、也必然不可能实现该系统的预期目标。误区七：绩效评估就是为了利益分配在传统的人事管理中，绩效评估只注重个人评价和奖励的分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对绩效评估结果的片面应用，这样人们会将评估与利益分配联系起来， 容易造成矛盾冲突。同时，只顾把注意力集中在利益分配上， 忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的没有达到。而在现代人力资源管理中，则是以不断改进绩效作为绩效管理工作的重要目的，现代人力资源管理的绩效管理是“立足现在看将来” 的一种考核方法， 绩效评估结果最重要的用途，是用于员工培训和制定个人发展计划。这是有别于传统管理理念的明显标志。当然， 绩效评估结果还将用于报酬的分配和调整、职位的变动、 考察员工选拔与培训的效果、人事变动决策等方面，但这些都不是绩效评估最主要的用途。责任编辑!梅村!“
