实现绩效考核的公正性

《实现绩效考核的公正性》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实现绩效考核的公正性（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 致得协同文档管理系统高效协同办公 轻松企业运营致得 E6绩效考核难就难在很难做到公正、公平。本文就绩效考核中存在的影响其公正的问题以及如何改进绩效考 核提出了一些观点和看法，具有一定借鉴意义。关键词：绩效考核 公平 岗位 指标 反馈 面谈 目前，绝大多数企、事业单位，或是国家行政机关单位，都有进行绩效考核。但很多单位不实施绩效 考核时，员工们都还工作如常，相安无事，实施绩效考核后反而矛盾重重，风波骤起。 “如何建立有效的绩 效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。据一份调查数据显示，在 7000 多位职业经理人面对的困 难中，第一困难就是绩效考核。那么，绩效考核到底难在哪？笔者认为，绩效考

2、核难就难在它的公平性。 一、绩效考核存在的问题 1、岗位职责不明晰 在其位，谋其政，不在其位，不谋其政，说的就是在什么岗位上该干些什么，不要越俎代庖，跳过你 的职位去做不该你做的事，这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度，分工要明确，职责要清 晰，每个人只要耕耘好自己的一亩三分地就行了。纵观诸多著名的跨国公司，它们都有一个共同点，就是 岗位描述非常具体细致，从一个文秘打字员一直到高级主管，都有自己的岗位描述。而我们很多组织现在 所缺失的正是这种岗位描述，我们对岗位的定位往往很模糊，或者是有明确的岗位定位，却没有清晰的岗 位职责，认为年轻人要好好干，一个人干三人的活才好呢，这样才能锻炼一

3、个人的工作能力。实际上这并 不符合现代企业管理精神。正因为岗位定位不清晰，职责不明确，导致考核标准无从定起，更谈不上考核 的公正性了。 2、考核指标不量化 人力资源管理知识告诉我们，绩效管理的第一阶段是绩效计划，就是制订某个岗位应该用什么指标考 核，应该达到什么样的目标。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是实施绩效考核的基础。首先我 们来看一份绩效考核表的内容： 适应性与主动性（25%）：能系统地安排好自己的工作计划，分清工作的轻重缓急，条理清晰；服从 领导，适应新的工作流程和运作方式，工作积极主动；围绕工作目标，有创新精神，主动尝试更有效率的 工作方法；在工作中遇到的问题，能及时主动寻求

4、解决方法。 责任心（25%）：富有责任心，总是以高标准要求自己，更好地做好本职工作；有自信心，在困难和 失败面前不气馁，积极寻求克服的办法，直到达成目标；敢于承担责任，不推诿责任，不掩饰问题，不为 错误找理由；品格正直诚实，尊重事实，言行一致，工作作风务实。 学习与成长（20%）：具有危机意识，努力学习求知，掌握本业务领域的新方法、新知识；能虚心接 受上级对其的绩效反馈，并在工作中加以改进；善于分析、判断、应变，不断改进工作方式方法，努力提 升自身素质；对自己有明确的认识和定位，注意在工作中发挥自己的优点和长处。 团队精神（20%）：工作中以大局为重，有部门整体团队意识；宽容大度，能容纳不同意

5、见的同事， 在工作中注意互相配合，互相补充；能主动与其他员工进行协作和配合，以实现部门总目标。 遵守纪律与职业操守（10%）：遵守法律法规及本单位劳动纪律等规章制度，对工作执着，专注与不 懈，全心投入；为人诚实负责，不斤斤计较,具有良好的职业道德；能控制自己的情绪和承担工作压力,不 发牢骚,不背后议论他人是非。 上述考核内容在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上，由于指 标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价，这样的考核肯定会 有失公正，以至于考核结果都不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。我们再仔 细看看，

6、其实这不是在考核绩效，而是更倾向于考核能力。考核绩效就是该干什么事、干的如何，而如果 要考核能力，应依据能力胜任模型进行考核。因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考核的周 期应该是一年甚至更长时间为宜，而绩效考核的周期可以是一个季度一次，能力考核实施的是多方位考评。 一般来说，在一个组织的日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考核工作能力。 致得协同文档管理系统高效协同办公 轻松企业运营致得 E63、主观意识影响考核的公正性 在绩效考核中，被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。评价者的主观意识主要包括以下 几方面：晕轮效应。指对一个人进行评价时，往往会因为对他

7、的某一特点有强烈的感知，而掩盖了该人其他 方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工就给予较低的 分数，这会导致评价结果的失真。 趋中倾向。指有些评价者不愿得罪人，将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中，分数拉 不开差距，使评价结果没有好坏差异。这种情况多发生在直线经理身上。 首因效应。指评价者往往根据自己最初的印象去判断一个人，评价者对某个人第一印象好了，就总 认为他是最好的，而对某个人第一印象不好了，怎么看他都不顺眼，这样肯定会使考核结果有失偏颇。 近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素，评价者从而以 一种不够客

8、观的眼光去考核员工。 4、考核结果不反馈 我们知道，绩效考核的目的是改进绩效。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业 绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。现在我们往往是只公布考核结果， 而不做任何绩效反馈和面谈。这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题，如何改进，认为我一年 到头也是辛辛苦苦，勤奋有加，为什么他就能优秀，我却只有合格。这最终会在员工心中造成一种误解： 考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我再拼命都是白搭。这样的绩效考核在员工心中的认 可度非常低，越考核大家反而越没有积极性，越考核员工间矛盾反而越来越大。 绩效考核是一把双刃剑

9、，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力， 最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾，产生问题员工。那么该如何使绩效考核做 到公平、公正？笔者认为应从以下几个方面予以改进。 二、绩效考核改进措施 1、考核应与岗位职责挂钩 在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员 工的岗位定位模糊不清，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样， 领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去 了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职

10、责要求，但对员工的绩效要求却大大超 出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足 够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节， 即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失 公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。 2、考核指标要清晰，标准要分类 “考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着 很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考

11、核指标应该尽量量化、细 化，可采用平衡计分卡法进行考核，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的 考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考 核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考 虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组 织的考核内容大都千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结 果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准 去考核一般办

12、事人员，那他多数是达不到要求的。 3、考核部门要明确，权限要下放 致得协同文档管理系统高效协同办公 轻松企业运营致得 E6考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的， 有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这 无疑会打击一般员工的工作积极性，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此 考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效 考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下 关键事件；

13、期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人 力资源部的事情，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对 考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求； 督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录 和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资 源管理决策。 4、考核结果要反馈，要面谈 只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。 反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所 以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如 工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据 的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做 泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出 绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。