价值链网络型和市场联结型商业生态系统的比较分析与构建

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1、3 7商场现代化2 0 0 8 年1 2 月（中旬刊）总第5 6 0 期商 业 研 究商业生态系统是M o o r e （1 9 9 3 ） 首次提出的。 所谓商业生态系统，就是由多个企业、顾客和其他各类组织或松散或紧密地联结在一起，组成一个跨越行业界限的群体，彼此相互依赖，价值共享，以期获得各自良好的生存能力和效果。后来M o o r e （1 9 9 6 ，1 9 9 9 ）更具体的阐释商业生态系统中的企业应以“共同进化”为目标， 不再把自己作为单一的竞争主体， 改变以往战略思维定势，以整个商业生态系统迎接动态和无限的竞争。I a n s i t i 和L e v i e n（2 0 0

2、4 ） 则从生态系统中的核心物种 （k e y s t o n es p e c i e s ） 引申出商业生态系统中的核心企业 （k e y s t o n e c o r p o r a t e ）概念，并认为核心企业通过设立共享平台、架构和标准创造和分享价值使得整个商业生态系统得以存在和发展。商业生态系统中的所有企业将依赖和分享关键企业优势 （k e y s t o n e a d v a n t a g e ） 。 这是把整个商业生态系统作为俯瞰的对象，揭示了部分商业生态系统的状态。而双边市场 （T w o - S i d e d M a r k e t s ） 的概念也揭示了相互联系

3、的顾客和企业之间如何能够通过双边或多边联系和交易平台，降低搜寻成本和交易成本的过程（E i s e n m a n n , 2 0 0 6 ） 。这也是一种商业生态系统。商业生态系统具有多面性和复杂性，笼统地研讨商业生态系统战略和应用会使结论和方法缺乏针对性，也会影响适用性。本文试图从资源、经营活动和市场对商业生态系统的影响，区分不同类型商业生态系统的不同特性，给出不同的构建战略。一、两种类型的商业生态系统当我们从资源、经营活动，以及市场来划分商业生态系统的时候，可以看出两大类型的商业生态系统（见图1 ） ，在缘起和形成过程方面也在根本上存在实质的差别。以价值创造和价值共享为基础的商业生态系统

4、，往往是在资源和经营活动上相互依赖，彼此互为各自价值增值活动中的一个部分。如果众多企业都共享或依赖某一企业的资源或经营活动，那这个企业就被视作核心企业。核心企业作为核心物种，在这类商业生态系统的形成和持续发展中，往往起着关键作用。每一个企业的价值增值活动构成了自己的价值链，各个企业的价值链相互交织，再加上虚拟组织对资源的动态共享，形成了价值网络。如果价值链和价值网络的结构具有可持续性和相对稳定性，就形成价值链或价值网络型商业生态系统。那种项目性和临时性或权宜性的资源和经营活动上的合作关系，不是商业生态系统。价值链、价值网络型生态系统，以企业之间在运作过程中互相为对方创造价值为存在的基础，但所创

5、造的价值，最终要在市场中实现。市场是所有商业生态系统食物链的源头。如果企业的顾客群能够相互融合，或将各自的市场相互联结，使得每个企业的市场规模扩大，或使自己的市场更稳固，忠诚度更高，则将这样的企业群落称为市场联结型商业生态系统。不同于价值链价值网络型商业系统，市场联结型生态系统中的企业和其他组织，在运作过程中在资源共享和经营活动上的联系有时较少或相对较少，而市场上的协同所构成的市场联结，却是这类商业系统的主要结构。比如电影业和D V D 产业在各自的生产过程中鲜有联系，但是拍摄完成的电影用D V D 光碟作为载体发行，却创造了电影院以外的市场，而能够在家看电影，也大大增加了D V D 的顾客群

6、。这种由于产品组合而扩大了市场范围，并且这一市场有相当的稳定性的话，就是典型的市场联结型商业生态系统。商业生态系统的重要特点，在于个别企业的消亡甚至某一产品行业的消亡都可能不会在根本上影响系统结构关系的稳定，不会导致系统崩溃。因为商业生态系统的核心结构，源于资源利用和价值增值活动的必要性，以及产品组合带来的市场规模和顾客群的稳定性。而这些方面构成了商业生态系统的可持续性。没有了这种可持续性，商业生态系统的意义就会丧失很多。系统内部的企业和很多生物种群的个体一样，既存在竞争关系，也存在和谐共生和共同进化的依存关系。而竞争和多样化也是共同进化的推动力。二、价值链价值网络型商业生态系统的构建这种类型

7、的商业生态系统，往往源于对组织边界之外的资源的利用和彼此互补的经营活动。这类系统中通常存在众多企业为价值链网络型和市场联结型商业生态系统的比较分析与构建钟宏志 刘振溪 上海应用技术学院经管学院上海市高等教育学会2 0 0 8 资助项目:“上海地方院校二级学院本科教学评估理论与实践研究”阶段成果( 项目编号: G J Z C 3 4 - - 0 8 ) 摘 要 为了更好地应用商业生态系统理论，本文从价值创造过程和价值实现过程两个方面来划分商业系统。以期对具体的生态系统采用与之相适应的的分析框架和构建策略。本文把商业生态系统分为市场联结型和价值链价值网络型两大类。其中，价值链价值网络型商业生态系统

8、还可再分为中心型和平台型。本文对上述类型的商业生态系统进行了分析，提供了构建途径。 关键词 商业生态系统 市场联结型商业系统 价值链价值网络型商业生态系统3 8商场现代化2 0 0 8 年1 2 月（中旬刊）总第5 6 0 期商 业 研 究一个或少数企业提供不同产品或服务的现象。比如微软公司软件生态系统，就有开发服务商、独立软件提供商、系统集成商、小型专业公司、各类经销商、应用开发培训机构等数万家企业作为其系统的一员。这类系统中还有另外一种现象，一个企业为众多大小企业提供相同或类似的服务。比如台积电公司，通过提供优异的制造设施、生产技术和客户订制技术资料数据库，为很多半导体集成电路和芯片设计企

9、业提供制造服务。台湾的一些电子类代工企业比如富士康属于这一类，e B a y 网属于这一类。其他所谓多边市场或多边平台，也是属于这一类。为了便于论述，我们把前一种类型的企业称为“中心型企业” ，后一种类型的企业称为“平台型企业” 。不排除有的企业既是中心型又是平台型，也有平台型企业为中心型企业服务。这两种类型的生态系统也会相互交织构成更大范围的生态系统。两种关系模式分别如图2 所示。1 . 中心型生态系统的构建中心型生态系统有两种类型的企业，其一是中心型企业，其他企业可以称作支持性企业。一体化和多元化战略， 是传统的企业发展战略。 这种不断扩张企业组织边界的战略，如果超越合理的限度，那么“大企

10、业病”和越来越疏于其核心业务就会使企业变得庞大而脆弱，就像史前的恐龙一样， 因此我们称过度的一体化和多元化战略， 为恐龙战略。为了应对动态多变的生存环境，企业必须足够灵活和强健，恐龙战略应该被商业生态系统战略所取代。具有一定实力和市场地位的企业，可以实施中心型生态系统构建战略。企业为了打造成中心型企业，首先要设法完善对企业组织边界之外的资源的管理。对于支持型企业应辅助其创造价值，同时要注意价值分享，不能竭泽而渔。耐克和戴尔都遇过到血汗工厂问题，而被消费者呼吁抵制。这种情况下，企业不能把生态系统中的支持型企业看作是传统的外包企业，这些企业如何经营管理与自己无关。适当的监控调整系统内企业的状态和行

11、为是构建健康的商业生态系统所必需，同时注重价值分享，不能只为攫取利润迫使支持型企业不择手段的降低成本。分享价值使得主要的价值增值活动有足够的利润可图，会吸引更多的企业投入或使得现有企业有能力不断提高产品或服务水平和质量，使得种群繁茂和健康。其次，在强化核心业务和市场地位的同时，创造更多的缝隙市场，壮大系统种群。苹果公司在其经典的硬盘播放器器i P O D 获得醒目的成功之后，增扩产品类型，增加了大容量闪存播放器i P O D n a n o ， 进一步占领市场， 巩固了市场领先地位， 同时也把闪存厂商吸收进自己的生态系统中来，丰富了种群的多样性。再次，致力于主导系统的改善，而不仅是自身的改善。

12、系统改善，不仅包括每个个体的改善，而且致力于个体的改善以系统强健性为目标和衡量标准。对于支持型企业，首先是识别与自己专有能力相匹配的价值增值活动，如果认为这个增值活动有足够的稳定性和可持续性，便可实施自己的针对性专业化战略。这种针对性专业化战略，针对的是具有结构性稳定的价值增值活动，而不是特定的中心型企业，也就是说微软体系中的支持型企业，它的专业化是站在电脑未来发展前瞻性思维的立场上，为电脑主流操作系统提供商，在某一方面提供难以取代的或者是有竞争力的价值增值活动。这个主流操作系统提供商是叫微软还是其他的公司，并不是重点。支持型企业的专业化战略，是把自己的改进和发展建立在所在商业生态系统的共同进

13、化的基础上的，因此，要克服短期自利行为和危及核心型企业发展的行为和措施。有相关实力的支持型企业，可以选择的一个发展方向，就是成为价值链、价值网络型生态系统中的平台型企业。2 . 平台型生态系统的构建不同于中心型企业，平台型企业或组织不是吸收其他企业和组织经营活动的结果或服务以完备自己的价值创造过程，相反，它是众多企业、组织价值创造过程中的支持与共享部分。平台型企业通常在下列方面确立自己的存在理由：速度（快速、便捷） ：没有什么资源会比时间更稀缺。因此，能够节约时间资源的响应速度，方式和活动上的简化和便捷就成为平台企业被选择的重要原因之一。质量：拥有质量，不一定会成功。但是没有质量，则一定会被淘

14、汰。质量已经成为必不可少的基本条件。专业服务（工程服务、技术服务、指南和工具） ：比如台积电精心建立了一个供顾客使用的数据库，使得顾客不需要任何人工服务就能查询到所需要的9 0 % 上的技术资料。e b a y 网则为交易双方都提供了工具软件，以方便交易的进行。柔性（弹性、适用性） ：平台型企业要把各种不同类型企业、组织通过自己联结起来，必须具有足够的柔性，以适应众多企业的需求。信息和知识：当众多的企业、组织和个人汇聚在平台的周围（不一定是物理空间意义上的汇聚） ，信息和知识就变得充分，也便于获取。 而仅仅这一点就会吸引更多的企业、 组织和个人加入，平台型系统的多样性和繁盛就容易实现。成本：降

15、低成本是直接增加利润的途径。因此对低成本的考量，总会为平台型企业自己或它为之服务的企业组织和个人所重视，成为企业、组织和个人选择平台企业的重要因素。但是成本不是惟一的因素，过分强调成本，可能会使平台型企业或其他组织的生存空间变得十分狭小。平台型组织的构建战略，应该在上面六个因素上建立综合优势。而拥有这些要素的综合优势的平台企业可以通过优势的复制，建立更多的平台，形成各自的子系统。对于制造平台来说，就是综合考虑各种因素，比如贴近市场、贴近顾客、提高响应速度降低人员和物流成本等，在不同的地方建立多家工厂，对于3 9商场现代化2 0 0 8 年1 2 月（中旬刊）总第5 6 0 期商 业 研 究e

16、B a y 网络购销平台来说就是在世界各地， 建立多种语言的网页并使得合作伙伴本地化。平台型企业如果和中心型企业建立稳定和可持续的系统结构，将易于成为健壮的商业生态系统。三、市场联结型商业系统的构建与价值链和价值网络型企业所形成的商业生态系统不同，市场联结型生态系统形成的基本结构是市场协同和产品组合。市场联结型商业系统的形成，主要是发现市场机会，识别顾客群的需求。市场机会可以用简洁有力的语言描述，从而形成一种有感染力的口号（范保群，王毅，2 0 0 6 ） ，也可以是基于复杂但有效的市场调研与论证，来促使企业开发新产品和现有产品、新产品和新产品、现有产品和现有产品之间的产品组合，形成新的市场，或扩大原有市场，或给原有顾客群带来新的满足，促进顾客的满意度和忠诚度。对于中心型商业生态系统而言，中心企业的市场通常不了解最终产品是由哪些企业的产品和服务融入形成的。而对于平台型商业生态系统来说，平台型企业的市场在平台型生态系统的内部，成员就是客户。由此我们可以看出，价值链价值网络型商业生态系统完全不同于市场联结型商业系统。中心型商业生态系统中的支持型企业，和平台