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1、人力资源的管理知识人力资源的管理知识培训系统设计培训系统设计一家企业的培训工作本身也是一个复杂的系统，由诸多方面的因素共同构成，相互制约和影响。看似简单的一项培训项目，要认真做好的话也必须遵从相应的客观规律。培训系统结构培训系统结构员工培训是企业内部人力资源管理的一项长期工作内容，不是阶段性或偶发性的临时任务，因此，培训系统的构成应当反映企业培训工作的主要任务、组织落实、作业程序等制度化成果。一个比较完善的企业培训系统包括五个方面的内容：培训组织员工培训工作牵涉到企业内部的许多方面、关系到每一位员工的切身利益，同时培训也是企业一项长期的、持续的任务，因此每一家企业的培训工作都需要由一定的部门或
2、岗位来专职负责。只有组织上落实到位，培训工作才可能有条不紊地稳步推进。培训设施企业应当尽可能投资建设培训所需要的场地、教室和设备，良好的培训设施是做好企业培训工作的必要物质条件。培训任务企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别：（1）岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训，特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。（2）技能业务培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和
3、岗位技能的训练，如不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等等。（3）管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。（4）技术培训针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。（5）素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如思想政治教育、职业道德
4、教育、政治时事、经济政策与形势、市场变化与发展、企业文化与社会时尚以及与行业相关的背景知识等。培训系统要素组成：岗位培训岗位培训是企业持续的、滚动的培训任务，特别是员工数量多、流动性大的企业，通常需要定期或不定期进行岗位培训。岗位培训工作的规范性强，准备工作繁重，尤其需要一套完整、合理的制度来保证。技能业务培训技能培训也属于经常性的培训任务，针对不同部门、不同岗位的员工业绩表现和工作需要，制订单项技能培训计划。管理培训由于培训对象的性质所定，管理培训是各项企业培训中最难的一类，要想达到比较理想的培训效果必须事前做好充分的动员和激励工作，事后还需要通过有效的方法进行培训效果的跟踪和考核。企业对员
5、工的人格教育与培训不能完全以课堂教学的方式进行。企业可以采用更为灵活的办法：“以会代训”。通过会议向员工传输新知。“以责代训”。通过轮岗、承担项目等形式授权赋责。“阶段性转换角色”。通过角色转换，培养、锻炼和提高员工能力。“以教代训”。安排老员工承担培训新人的任务，让其得到特殊的培训，提高纵观全局以及与人合作的能力。二四、人格管理人格管理人格管理是许多企业的管理盲区人格管理是许多企业的管理盲区。在知识经济时代，人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”范畴，成为企业“智慧资本”的重要载体。于是，企业界对存在于人脑海中的知识价值有了崭新认识。因此，企业的人力资源管理基点也从贡献劳动力的员工身上转移到
6、贡献智慧的员工身上。如今，人力资源管理的理念尽管已广泛流传，但面对知识经济的挑战，人力资源管理体系仍存在一些“盲区”，例如对“知识员工”的人格管理不重视，企业未能建立行之有效的人格管理的理念、原则和方法体系。人格特性：人格特性：不少国内外学者认为，人力资源管理应加强对员工人格管理的探索，尤其要重视对企业经营者、高层管理者的人格管理。人格管理已成为人力资源管理领域需要重点探讨的课题。现代社会的进步已由重数量转为重质量。人的素质正是决定事物质量的根本因素。笔者认为，人的素质既与他的知识、能力和悟性有关，也与其人格密不可分，并以人格为中轴线。因此，人格在一定程度上决定着一个人事业和社会活动的效果和成
7、败。从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。由此进一步产生了 4 个重要的人格特征使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度。人格的外延则是指，因重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力。人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励。人格本身便是一种有价值的力量。作为组织的管理者只有依靠其人格所产生的威望（地位和权力难以产生人格魅力）潜移默化地影响自己的员工。因此，组织领导者既是组织人格化的体现，也代表了组织人力资源管理的总体水平。对高科技企业而言，管理者的人格优劣对企业的成败尤其重要。实践证明
8、，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人的品质（人格）有关。所以，有学者认为，未来的企业管理将会以人格管理为核心。企业核心员工的管理方式：企业核心员工的管理方式：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据 “二八” 原则，企业 80%的效益又是由最关键的 20%的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题。1、对核心人员的规划。管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人
9、的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。2、培养后备力量。 核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质
10、高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。3.留住核心员工 核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心 ，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的
11、管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。4.适当的激励 对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即核心员工的绩效管理和薪酬管理。核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心
12、员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。拉开薪酬档次拉开薪酬档次当我们把按劳分配这一口号喊得山响的时候，许多企业或机构仍在实行着近乎平均主义的分配制度。在企业高管理层，公司规模是决定最高行政人员收入的主要因素，然后用由上而下建立的工资级差来决定低级行政人员的工资，进而在员工中推而广之。这实在是一种错误的做
13、法。长此以往，不仅不能调动员工的积极性，整个企业也将毫无生气。“赞扬所有的人，等于没有赞扬任何人。 ”报酬是一种有效的刺激物。如果奖励是与表现挂钩的，那么奖励之间的差异应该大得足以让人觉察到。这一原则适用于工资和其它任何奖励制度中。倘若给不称职的员工每年增加 5的年薪，而给称职的员工增加 10，这种做法就毫无效果可言。不管它是否与公司的财政状况相符合，都不会有效地激发员工的工作热情，只有拉开薪酬档次，才能起到激励作用。南方一家包装公司的老板，发现做一件工作，最优秀员工的产出至少是最平庸员工的两倍，于是他决定把每个员工的工资分成三部分：第一部分是根据员工所做的工作而定，工作性质相同的员工工资相同
14、；第二部分是效益工资，每年根据企业收益情况适度调整；第三部分为浮动工资，根据每个员工当月的表现而定，工作业绩不同所得报酬就不一样。结果公司中表现平庸的员工就得不到第三部分工资，而表现优异的员工所得的第三部分工资几乎等于第一、二部分之和。这位老板说得明白，工资中的第三部分不是加薪，它将依据员工前一阶段的表现有所调整，而加薪只有在职位和资历变化时才会有。工资中的奖励部分可以随时调整，员工表现不佳时，工资随之下降。这项奖励制度一经推出，便在公司内部引起强烈反响，当员工们看到工作出色能够获得奖励时，突然发现了自己的价值，工作热情空前高涨，企业效益成倍增长。激励员工有多种方式，额外津贴同样可以激发员工的
15、工作热情。不管在企业中的哪个阶层，给予表现优秀的员工以额外的津贴，都可以调动他们的工作积极性，鼓励他们尽职尽责。在一些外资企业中，高级职员都享有公司提供的豪华轿车、无限制的报销单、股权买卖特权和各种俱乐部会员证等。虽然公开说这是为了满足高级职员的工作需要，但公司上下都明白，这是享有高薪的高级职员所得到的工资之外的报偿。物质奖励作为员工激励最常用同时也是最有效的手段，长期以来一直备受管理者青睐。值得注意的是，在工作绩效难以量化的时候，妥善处理薪酬发放中的矛盾，力求做到公平、公正，应该是每一位管理者认真思考的问题。解雇：解雇：“诚实的残忍诚实的残忍”当一个员工因工作业绩较差，态度恶劣，技能、经验达
16、不到公司要求等原因即将遭到公司解雇时，公司最好告诉员工，让员工明白的确是因为绩效较差的原因才接到了公司的通牒，公司还可能给员工一个改进绩效的时间和机会，希望员工能把握机会，找出自己的不足，迅速调整自己，以达到与公司要求同步发展，否则，公司将不得已实施解雇行动。杰克韦尔奇称之为“诚实的残忍”（HONEST CRUELTY） 。的确，在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不知情，感觉良好的情况下遭到解雇更是不能接受的。有这样一个案例：在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，员工本人毫无思想准备，被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状诉到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员的所料，在该员工每年的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。那么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇？在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来，这个员工根本就是工作绩效极低，表现极差，每个部门都不愿意用的人，为了尽快
