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1、1 2 8商场现代化2 0 0 6 年7 月（上旬刊）总第4 7 2 期一、 供应链管理所面临的不确定性分析供应链管理时代实际上是一个面对需求不确定( U n c e r t a i n t y ) 的时代， 例如经济全球化增加了空间上的不确定性， 同时也增加了时间上 的不确定性 ； 产品的生命周期的缩短和顾客需求的不断提高 （表现为消费的多样化） 则直接造成需求的不确定性。 不确定性会增加企业有形的和无形的成本， 这些成本的增加不仅会削弱企业的竞争力， 甚至 有时会对企业造成致命的伤害。 因此， 供应链管理的特点就是克服竞争市场中日渐增长的不确定性。 在某种程度上可以说， 库存是对抗不确定性
2、的一种保险措施， 但 会增加企业的成本， 削弱其竞争能力， 这些成本包含了巨大的显见的 和隐性的成本， 例如缺货带来的机会成本和超储带来的风险成本， 这 两种隐性的成本对企业可能打来的危害比那些显见的成本大得多。 在 单一生产过程中， 这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、 工件 和最终产品的库存来克服。 尽管建立库存需要占压资金， 但从方法上 讲并不困难。 进行简单的统计后， 就可以决定需有多大的库存量才能 保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻随时得到最终产品。 然而， 在生产系统形成网络时， 问题远非如此简单。 不确定性可 以像瘟疫一样在生产网络中传播。 举一个简单的例子， 由于原料硅供
3、 应滞后， 集成块的生产者因为没有建立库存， 不得不向它的客户( 电 脑厂家) 推迟供货。 电脑厂家又由于原料缺货被迫停止生产线， 而推 迟提供电脑给电脑代理商。 顾客在代理商处发现他所需要的电脑缺 货， 别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。 由于小小的原料 硅未能及时到货， 最终却失去了一宗买卖， 这是典型的不确定性造成 的危害。 为了应对这些不确定性， 几乎所有的生产者都拥有一定的库存， 以对抗这种可能发生的情况。 困难的是， 我们无法知道该有多大的库存量和在何处设立库存。 其之所以困难是由于不确定性的传播从数学 上讲是复杂的， 现有的知识不能给人们提供一种分析方法， 能够精确地计算
4、出生产过程中库存量应有的大小， 也可以说， 仅仅依靠预测的办法是不能精确地洞察到供应链中的其他过程。 如果没有供应链管理 的创新思想， 企业只能按照传统方法依赖于经验和直觉决定库存量， 这也是他们对付供应链中变化莫测的不确定性的惟一可行的方法， 而这种方法对解决机会成本和风险成本变得越来越不可靠。 与此同时， 面对现代管理中日益增长的缩小库存量和改进服务的 压力， 不同的企业和组织发现他们自己有各自冲突的目的。 当不同的组织企业互相独立时， 地理位置相隔遥远， 并且一起为同一目标运行 时， 这种现象尤为突出。 一个组织为了减少成本需要缩减库存量， 这种缩减当然会影响到对客户的最终服务， 为了恢
5、复服务水平， 必须对其供货者施加更大的压力， 以改进他们自己的性能指标， 尽管此举可 以缩小自己的库存， 但是下游过程的库存并不能减少。 这样， 供应链中就会在某些节点上存在断续的库存以保证其他各节点维持最小库 存。 这样做， 从整体上讲反而会使供应链中存在更多的库存。 为了减 少库存投资和改进对客户的服务， 只有重新分配库存， 但是由于构成供应链的成员间存在着经济目标的冲突， 因此试图实现整体供应链优化的目标是很困难的。然而， 供应链追求的目标就是提高和改善整个供应链的效率， 由 此涉及的最基本的问题就是成本的降低。二、 供应链管理中的隐性成本我们知道供应链管理的本质是整合供给与需求的关系，
6、 而供给与 需求又是发生在市场的交换过程中的。 因此如果要在市场中完成交易， 就必须有可用于交换的产品， 这些产品在交换之前我们称之为库 存或者存货。 对于有形的产品就可以简单地说， 整合供给与需求的过 程， 就是库存数量管理的问题。 在库存管理中会遇到两类问题， 一是确定性的问题， 另一个是不 确定性的问题。 对于确定性的问题的解决相对简单， 而对于不确定性 的问题的解决就复杂得多。 确定性情况下的库存管理要考虑库存成本 问题， 此时的库存成本大多是显见的成本， 如订购成本、 持有成本、 资金占压成本等等， 在不确定情况下也要考虑库存成本问题， 除了有 与确定性情况下的那些显见的成本， 更重
7、要的是诸如机会成本和风险 成本这些隐性成本。 例如缺货带来的失销和超储带来的降价、 过期、 腐烂等的损失， 这两种隐含的成本对企业可能带来的危害比那些显见 的成本大得多。 因此供应链视角下的库存管理， 更应关注的是这些隐 性成本。 1 . 库存管理中的隐性成本 - - 机会成本 经济学意义下的机会成本在库存管理中具体表现为缺货损失。 缺 货的直接后果是丧失销售机会， 即没有能够获得应该获得销售带来的 利润 ； 间接的后果是会造成服务水平的降低， 服务水平的降低会削弱 企业在市场上竞争力。 增加库存量是降低缺货损失和提高服务水平的 有效的方法( 参见图1 服务水平与存货量) 。图1 服务水平与存
8、货量 但是， 从图中可以看出随着服务水平的提高库存量的增加不是直 线， 在服务水平达到一定程度时， 库存量会快速上升， 如果我们要想达到6 的服务水平时， 库存量几乎呈直线上升的状态。 2 . 库存管理中的隐性成本风险成本 增加存货量尽管能有效改善缺货状况， 但是会因存货过大产生其他显见的资金成本、 存货持有成本等， 尤为重要的是一旦需求模式改 变， 过多的存货将会产生很大的风险成本， 即由于过量的存货销售不供应链中的隐性成本分析 摘 要 本文从供应链所面临的不确定性分析出发， 指出供应链管理中应更为关注的是隐性成本， 即机会成本和风 险成本。 并由库存管理基本模型的分析， 给出降低供应链中隐
9、性成本的方法。 关键词 不确定性 隐性成本 前置时间 需求波动迟永梅 天津商学院物 流 平 台1 2 9商场现代化2 0 0 6 年7 月 （上旬刊） 总第4 7 2 期出去将要降价、 过期、 腐烂损失。 从图2 库存与机会/ 风险成本示意图中可以清楚地看出机会成本与风险成本是一组很难权衡的矛盾。 也 许我们可以考虑选择总成本的最低点为我们的解决方案， 但这几乎是不可能的。 一方面是这两种成本很难被量化， 另外一方面， 尤其是在竞争激烈的市场环境中， 企业受到服务水平的制约， 不可能把服务水 平降至没有竞争力的地步， 加上日益复杂的不确定性的增加， 如何权衡这两种成本就难上加难了。 所以供应链
10、管理所研究的议题更主要的集中于探讨不确定情况下的成本控制议题， 这是供应链管理的独特之 处。三、 如何降低供应链中的隐性成本 1 . 库存管理的基本模型 为了更好地分析影响库存成本的因素， 我们借用库存管理的基本 模型， 来分析供应链管理中由于不确定性而带来的机会成本及风险成 本的问题。 该模型简练在下列假设条件下的 ： 每日需求是随机的， 其符合正态分布； 没有固定的订购成本 ； 一旦手中没有现货， 就将丧失销售机会； 销售者有服务水平的限制， 即不缺货率。公式中数学符号的含义 ： Q = 销售商需要存货的数量； A V D = 每日的平均需求量； S T D = 每日需求的标准方差，即需求
11、数量的波动幅度的大小； L T = 前置时间， 从发出订单直到货物到达的时间， 包括信息传递和实体运送两部分 ； = 服务水平， 即满足需求概率的百分比。 参见表服务水平与 的取值表服务水平与的取值表2 . 降低供应链中隐性成本的方法从库存模型中可以清楚知道， 降低供应链中隐性成本的方法就是 要在缩短前置时间和平抑需求波动方面多做思考。 ( 1 ) 缩短前置时间前置时间( L e a d t i m e ) 主要包括两部分 ： 订单的前置时间( 即， 生产 及运输货物的时间) 及信息的前置时间( 即， 处理订单的时间) 。 这个 区分是很重要的， 因为订单的前置时间可通过越库作业( c r o
12、 s s d o c k i n g )来降低， 即配销网络设计来改善， 这是由于为数众多的仓库位于市场的附近， 可以减少到市场的前置时间。 订单的前置时间还可以由制造 革命( 如准时生产J I T 、 柔性制造系统F M S 等) 来降低。 而信息的前置时间则主要是通过信息技术( 如电子数据交换E D I 、 电子订货E O S 、 销售时点P O S 等) 提高供应链的运行效率来降低的。 当然， 前置时间是 几乎不可能为零， 因此我们的目标是将其降至愈小愈好。( 2 ) 平抑需求波动 ：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息 进行生产或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿
13、着供应链逆流而上， 产生逐级放大的现象， 达到最源头的供应商时， 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差， 需求变异系 数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 由于这种需求放大效应的影响， 上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。 这种现象反映出供应链上需求的不同步现象。为此，我们将“风险共担 ( R i s k p o o l i n g ) ” 思想应用于供应链的需求管理中， 即 ： 如果我们把不同地点的需求加总起来， 来自某一位顾客的高需求将更可能被另一位顾客的低需求弥补掉， 因此， 需求变异性将会降低。 具体来讲， 有以下方法可以用来平抑供应链中的需求波
14、动 ：供应商管理用户库存 （V e n d o r M a n a g e d I n v e n t o r y , V M I ）传统上， 库存是由库存拥有者管理的， 这种库存管理模式并不总 是有最优的。 供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作， 导致 重复建立库存， 因而无法达到供应链全局的最低成本， 整个供应链系 统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。 V M I 是变企业自 己管理库存为供应商管理库存， 能够突破传统的条块分割的库存管理 模式， 以系统的、 集成的管理思想进行库存管理， 使供应链系统能够 获得同步化的运作。 联合库存管理( J o i n t M a n
15、a g e d I n v e n t o r y , J M I ) 传统的库存设置是每个企业都自设仓库, 自发库存， 不考虑共享 的问题， 所以物资要从一个生产过程产出以后， 必须经过几个仓库的 入出库和储存的处理过程才能够到达另一个生产过程的需求点。 而 J M I 一般是供应商企业取消自己的成品库存， 而将其直接设置到核心 企业的原材料仓库中， 或者直接送上核心企业的生产线。 J M I 是解决 供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放 大现象， 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 J M I 和V M I 不同， 它强调双方同时参与， 共同制定库存计划， 使供
16、应链过程中的每个库 存管理者（供应商、 制造商、分销商） 都从相互之间的协调性考虑， 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一 致， 从而消除了需求变异放大现象。 任何相邻节点需求的确定都是供 需双方协调的结果， 库存管理不再是各自为政的独立运作过程， 而是供需连接的纽带和协调中心。最重要的是， 以上方法的实施无不依赖于供应链各节点企业的长 期的战略合作伙伴关系， 即采取战略联盟， 充分发挥联盟各方的核心竞争力使供应链整体达到优化， 从而获取整个供应链的竞争优势。参考文献: 1 马士华 林 勇 陈志祥: 供应链管理. 北京 ： 机械工业出 版社， 2 0 0 4 2 赵林度: 供应链与物流管理理论与实务 M 北京 ： 机械工业 出版社， 2 0 0 3 3 大卫 辛奇利维 菲利普 卡明斯基 伊迪丝 辛奇 利维 苏雄义 （译） . 供应链设计与管理- 观念， 策略与个案 M 台湾 ： 美商麦格罗希尔国际股份有限公司出版， 2 0 0 1 4
