麦肯锡意识2：设计分析方法

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1、中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 直 觉数 据管 理 团 队 客 户 自 我陈 述 结 构 买 进分 析 构 架 设 计 整 合 解 释建立最初的假设，在第一次会议上解决问题，如果真是这样，那未免也大容易了。不幸的是，虽然你可能认为自己已经得到了答案(或许真的如此)，但你还必须证明它，借助以事实为基础的分析方法。 在麦肯锡公司最初的几年中，麦肯锡人的主要任务是关注分析方法。事实上，在麦肯锡招聘新人的各种标准中，分析能力几乎居于首位。甚

2、至对合伙人和董事级经理的评价，也是关注他们能否在团队分析的基础上，提出增加价值的建议书。 在小飞机驾驶员当中，流行着这样一句谚语： “飞行员分为两类，一类是着陆时没有放下起落架，另一类则刚好相反。 ”在许多组织中，执行官制定重要的中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 战略决策，一半是凭借直觉，一半是依靠以事实为基础的分析。然而，当走访麦肯锡的校友时，我们发现，经过麦肯锡的培训，几乎所有的人都彻底改变了这种想法。值得注意的是：这种想法并不一定必然是坏的。在很多情况下，时间

3、和资源的约束会不允许进行大量的分析，因而，成功的管理者凭借着他们高度准确的直觉，快速得到了正确的决策实际上，这也是他们成功的原因。但对你而言，如果还不具备这种经验，并想采取直觉以外的其他方法，我们建议，在环境允许的情况下尽可能地在决策过程中使用以事实为基础的分析。试试看，有时它会提醒你放下起落架。 本书对分析方法的讨论分为两部分。本章要讨论的是：为了证明最初的假设，你和你的团队如何安排必须进行的分析任务。第 4 章要讨论的是：如何陈述你分析的结果，以最大化地影响你的客户和你的团队。在中间的第 3 章，我们将探讨数据收集的艺术，原因是要想得到结果，就必须首先有分析的材料。 这里所谓的分析设计，就

4、是麦肯锡中的“工作规划” 。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理(Engagement Manager，EM)的工作。在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责入。她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据。以及最终产品的可能面貌。此后，所有的团队成员按照各自不同的方向完成工作。 对于大部分商业问题，昨天要做的事情如果不能按时完成，商业的价值就会完全消失。不幸的是，严格的、以事实为基础的分析方法是需要耗费时间的。中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okm

5、an 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 在麦肯锡，聘用的任何一个执行官都会告诉你，时间是极其昂贵的。但是，麦肯锡同样认识到，客户之所以愿意支付高昂的成本，是因为麦肯锡能开发出许多技术，使团队能迅速地从原始材料中设计出增加价值的建议书。这些技术在麦肯锡之外同样适用。虽然我们不承诺在学究本章后，你能利用我们提供的经验创造奇迹，但是，我们希望你能设计出路线图，从而加快分析和决策的制定过程。 麦肯锡方法 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中、某些因素远比另一些因素重要。在时间和资源有限的情况下，你不可能奢望详尽地单独检验每一个因素。事实上、当规划分析方法时

6、，你所要做的只是去发现那些影响问题的关键因素，并付诸精力。因此，一定要直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何?它是否引导团队向目标进军？如果不是，那就是浪费时间，而时间实在是太宝贵了。 甭想把整个海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。在当今数据爆炸的世界中，全面彻底地分析问题的所有方面已变得相当容易。但是，如果所中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方

7、法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 做的分析不能显著地增加问题解决过程的价值，那就是浪费时间。弄清楚证明或证伪自己的观点所必需的分析方法，实践它们、然后不断前进。不要奢侈地去干超过这一限度的其他事情。 有时候你必须让解决方案来找你。每一种规则都有例外，麦肯锡的问题解决方法也同样如此。有时候，出于某种原因，你可能无法建立最初的假设。这时，你就必须依靠对所获得的事实的分析，指明通向最终解决方案的道路。 经验和实例 离开麦肯锡之后，大部分校友感到，用于分析的时间要远少于在麦肯锡时的情形。此外，他们还发现在麦肯锡学到的关于分析计划的

8、设计方法，对于新的组织中的决策制定，同样能提供有力的支持。我们把他们的经验归结为 4项规则，帮助你缩短决策制定的周期： ? 让假设决定分析方法 ? 理顺分析的优先顺序 ? 忘却绝对的精确 ? 确定困难问题的范围 让假设决定分析方法。一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。虽然许多迹象表明，新经济中，甚至是麦肯锡在开辟新的领域时，也必须依靠直觉。但历史上，麦肯锡的问题解决过程却没有为直觉留有丝毫的余地。相比之下，很多决策者都喜欢更多地依靠直觉，尤其是在时间仓促的情中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的

9、 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 况下。正如一位麦肯锡校友所指出的： “人们懂得建立假设意味着指明了结果的方向，即，弄清楚了想要到达的目的地，决定了是否走上了正确的道路。但是，他们往往不愿意花时间去检查，确保他们拥有了正确的解决方案。 ”虽然，我们懂得其中的道理，但我们相信，直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。 打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。用 L，G，&E 能源公司的詹姆斯G.维兰的话来说： “集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性，而具体程度则取决于最初的问题分析框架。 ”正如我们在第一章所论述的，只要你正确地设计了问题树，就知道了要采取的分析

10、方法。你应该把问题分解成子问题，把子问题再进一步分解：在某些点上，向下的分枝可能有两级，也可能有多级，所有的问题都演变成直接用是或者否来表示答案的问题集。例如，我们的产品能不能赚钱?我们有没有开发新项目的技术力量?合不合法， 你要建立的最初假设就是这些问题的答案，现在，你必须用以事实为基础的分析来证明或否定这些假设。 集中分析的另一种方法是杰夫萨卡古茨(Jeff Sakaguchi)推荐的：始终牢记要完成的目标。 经过问题、子问题、假设、分析、数据收集、最终产品这一系列的过程，你就了解了最终产品的可能面貌。它使你能够远离那些有趣的、费脑筋的、令人兴奋的，但毫不相关的分析。如果一开始能这样做，你

11、就会很快取得胜利。 杰夫表明真正的危险在于我们中的某些人，他们实际上只是从分析中取乐，中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 为子分析而分析。现实世界中充斥着太多的数据，用各种各样的新奇方法去分析它们，的确会带来不少乐趣，但不幸的是，如果这些分析没能证明或者证伪所建立的假设，那么，它们的价值只能是玩玩而已。 理顺分析的优先顺序。要在时间和资源有限的条件下解决问题，必须弄清楚哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的。作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么。这是“假设决

12、定分析方法”的自然推论：避免干那些与假设无关的分析。对于资源有限的小企业，这个结论尤其适用。迪克布里克控股公司(某个艺术品零售供应商)的首席执行官鲍勃布什斯巴姆(Bob Buchsbaum)，在描述决策制定的过程中证明了，不要煮沸整个海洋： 在假设驱动的所有路径中，找出障碍最少的路径，做出假设，得到方向正确的答案。我们有一条格言： “从来不可能有足够的数据和时间。 ”我把它解释为： “做事情赶早不赶晚。 ”对于我们这样一个收入仅 9000 万美元的小企业，我不能让自己和公司的职员违反这些规则。渐渐地，我发现公司的职员已不再为商业问题建立“统一理论”了。 经过以上的讨论，可以看出，有分析头脑的人

13、面临着一种巨大的诱惑，即所做的分析更多地是出于兴趣，而不是出于相关的目的。因此，在分析计划的设计过程中，你有责任纠正团队的这种倾向，特别是对自己，更要严格要求。 你的下一步工作是，弄清楚哪些分析是“快速致胜”的，即，哪些分析容易完成，并能为证明或否定最初的假设做出主要的贡献，这也就是我们第 4 章所说的“击落挂得最低的果子” 。下面的例子可能有助于你理解这个问题，它选中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 自原始人娱乐公司的查考索尼(chacko Sonny)对团队调试(

14、软件开发过程中的关键步骤)工作的描述： 软件测试初期的质量检验一定要以这个原则为中心。在我们精疲力竭地寻找软件中的错误时，在我们无法经受 20的错误混入我们发布的产品时，我们开始用 80/20 规则寻找错误的原因。在许多情况下，程序代码中相同的错误，会表现出不同的症状。我们不是从每一个角度跟踪一个错误的典型特征，而是找出主要错误产生的 80的影响。这种方法为发现错误的原因提供了线索。它使得我们在没有列举错误产生的每一种单独影响的情况下，发现了代码中的主要问题。从一开始，我们设法找出那些影响产品的关键错误。在这一过程结束时，我们解决了剩余的 20的问题，最终使产品达到了了发布的要求。 只要避免不

15、必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。 忘却绝对的精确。在制定商业决策的过程中，我们反复强调以事实为基础的分析方法的重要性，这也许会让你感到它与我们所说的“没有必要从分析中得到精确的答案”是相互矛盾的。事实上，商业问题在很大程度上不同于精确的物理或数学学科。比如，发现一个新的亚原子粒子所要求的精度，远高于开办新工厂所要求的决策精度。大多数情况下，对于管理决策而言，追求科学意义上的精度是缺乏效率的。这样做，只能使你在十之八九的正确和最大可能的错误上浪费时间和精力。在决定解决问题的分析方法时，记住这一点。 麦肯锡方法详细讨论了 80/20 规则，我们将在第四章对

16、此做出明确的解释。 中国人民大学 MBA 参考书库麦肯锡意识 2 ：设计分析方法 中国人民大学 MBA 网站欢迎您 Okman 您最贴身的 IT 专家企业信息化、网络安全、企业防病毒 对于前瞻性的分析，这种方法尤其有效。举个例子来说，根据历史数据，要你回答这样的问题： “饰品市场的规模多大?” “如果在 Upper Sandusky 建造一个新的饰品工厂，未来 10 年的收益怎样?”这类问题的答案往往取决于多个变量，这些变量的值通常又是未知的。比如，未来的饰品需求、新竞争对手的介入、消费者品味的变化，等等。因此，你能想到的任何数字都可能是错误的，应该在“中间地带”寻找答案，即，保持方向的正确性和精度的合理性。通常，人们能够很快在精确的水平上得出答案，但获得这种值得怀疑的精确却会浪费大量时间。如果能在短时间内获得满意的答案，你可能愿意去尝试。但是，要是要求答案精确到四位小数，你的愿望就会大大下降。正如某位麦肯锡校友所说的那样： 我发现在“信封背面”做分析有意想不到的效果，原