绩效管理再认识

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1、管理论坛 Ma n a g e r i a l F o r u m 为什么绩效管理常常流于形式?为什么员工不愿意接 受高目标?为什么绩效考核成为了数字游戏? 绩效管理再认识 | 绩效不能简单地定义为 “ 行为 + 结果” 要 回答绩效管理是什么 ，先要回 答绩效是什么 。很多人把绩效定义为 “ 行为 +结果” ，单从定义上来讲 ，似 乎没有什么问题 ，但是这个定义并没 有表述清楚 ，哪些行为和 哪些结果才 算是绩效 。 因此 ，导致企业在构建绩效管理 体系的时候，经常会犯一个错误 ，就 是 把能想到 的东 西都列入考核 指标 ， 进行考核 ，希望通过考核改变员工的 行 为，促 进企业提 升绩效

2、 。于是乎 ， 考勤 、行为规范 、工作态度 、工作纪 律等相干或不相干的东西都挤进 了绩 效考核表 ，原本就 已经十分紧张的版 面 ，被人为地扩大了。 实际上， 绩效并不是这样定义的。 这样定义的绩效只能算是一个学术概 念 ，与实际脱节 ，甚至会误导企业 。 笔者认为 ，所谓绩效就是个人 目 标和组 织 目标相一致而产生的成绩和 效果 。 所谓 个 人 目标 和组 织 目标相 一 致 ，首先 ，要 明确组织 目标有 哪些， 2 6 企 业 管 理 杂 志2 0 1 1 年 第 四 期 文 赵 日磊 E 绩效计划不能简单地理解为分解 指标 很 多 人理 解 的绩 效计 划 就 是 把 分别是什

3、么?然后把这些 目标分解到 部门和个人 ，与个人 的职责相结合 ， 形成部 门目标和个人 目标 。其次 ，个 人 目标一定要和组织 目标相一致 ，避 免 出现组织的 目标无人承担 ，个人 的 目标没有指向的两张皮现象 。 所 以，当 目标分解完成以后 ，企 业需要做对照检查 ，组织的 目标是否 都 已经分解到 了部门和个人 ，部 门和 个人的 目标是否都支撑组织 目标 ，出 现偏差 ，立刻调整。当个人 目标和组 织 目标一致 的时候 ，员工的潜能被最 大化发挥，组织目标被最大化完成， 这时候 ，员工通过努力所产生的成果 和效果 ( 有些工作量化成本太高，可 以用工作效果评价 代替 )就是组织要

4、 求的绩效。 搞 明白了绩效的定义和来源 ，再 来看企业要做的工作就很清楚了，第 一步就是要梳理公 司 1 3 年的 目标 ， 为绩效指标分解奠 定基础 。这个工作 由 3 个步骤完成，第一步 ，梳理公司 未来 3 年的战略定位 ， 明确发展方 向； 第二步 ，形成公司的战略地 图，使年 度 目标的逻辑关系更加清晰 ； 第三步 ， 将公司 目标分解到部 门和员工 。 绩效指标分解 到员 工 ，让 员工 承 担 起指 标 ，制定 完 绩效 合 同就是 形 成了绩效计划 。 这 只 是 讲 了 绩 效 计 划 的 概 念 ，那 么绩 效计 划 到底是 怎么 回 事 呢? 笔者认为所谓绩效计划，实

5、际上 重点不在于指标是什么 ，不在于 目标 值是多少。 而在于如何完成这些指标 ， 该采取 哪些行动?该做哪些改变 以适 应新的 目标?现状是什么?现状与 目 标 的差距 有 多少?如 何 弥补 这些 差 距?还有哪些外部 障碍?资源配备需 要做哪些补充?人力资源是否 支撑? 把这些东西探讨清楚 ，比制定指 标重要一百倍。 遗憾的是 ， 企业在定指标的时候 ， 却经常只注重了指标是什么 ，目标值 是多少 ，尤其是在 目标值上花了太多 时间，在 目标值上讨价还价，把做绩 效计划搞得和菜市场买菜一样 。 最终 ，虽然通过行政手段 ，目标 确定 了，绩效合 同也制 定了。那么 ， 问一句 ，下属真

6、的理解那些指标的 内 涵了吗?降低了目标值 ，他们就真的 知道怎么去完成 了吗?作 为主管 ，你 在绩效计划这个工作中尽到职责了 吗?想想这 些问题 ，再看看 自己的做 法 ，就明白绩效计划是怎么回事 了。 这个工作可以分为 4 个步骤进行 ， 第一步 明确 目标是什么 ，第二步 ，明 r _ L 管理论坛 Ma n a g e r i a l F o r u m 确绩效指标是什么 ，第三步 明确关键 绩效指标是什么 ，第四步 ，明确每一 个 关键绩效指标 的实施思路和步骤 ， 以及管理者和 员工该 做 出哪些 改变 ， 并形成双方共识的计划 。 E 员工抵制高目标不仅是怕承担责任 通常 ，主

7、管在和下属沟通绩效 目 标的时候，最常见的一个现象就是员 工抵制高 目标 ，那么员工为什么不愿 意接受高 目标?最常见 的回答是 ，员 工害怕承担责任 ，害怕被扣工资。 笔者认 为员工不愿意接受 高 目标 的原 因除了上述两点之外 ，更重要 的 是他们没有看到 目标背后 的激励 ，或 者高 目标没有配套高激励 ，所以员工 不接受。 这就要求主管 明白一个道理 ，目 标一定是和激励相 关联的 ，那么要 想让员工从 内心里接受 目标 ，接受 挑 战，就要 配套相应 的激励措施 ， 这就涉及到薪酬设计、长期激励等 激励方案的设计。要把配套的激励 措施和 目标一起谈 ，这样员工接受 起来就 比较容易

8、，也比较容易形成 自我激励 。 另外， 员工不愿意接受高 目标 ， 是 因为他们没有看 到这些 目标 与他 们的关系 ，说到底就是这些 目标不是 他们 自己的 目标 ，而是主管强加给他 们的 目标 。所以，他们不会接受。 那么 ，这就要求主管要启发引导 员工树立完成 目标的行动意识 ，当员 工通过主管的启发认识到了目标价值 和 意义 ，并形成 了 自我意识 的时候， 员工就拥有了自主权，就具备了责任 感 ，这时候员工的接受才是真正的接 受 ，才是有价值的接受 。 所 以，要想让员工接受一个高 目 标 ，除了配套激励 机制外 ，还要启发 他们思考 自己该怎么做才能达成 ，通 过他们的嘴说 出行动

9、计划。 E 绩效管理流于形式是环节问题 企业绩效管理做着 做着就 流于形 式 了，这是怎么回事?笔者认为，肯 定是 哪些环节没有做 好 ，导致脱节 ， 最后全面崩 溃。那 么，通常都是 哪些 环节做 不好 呢?有三个环节需要特别 注意 ： 第一个环节是老板。老板忙 ，没 时间 ，不懂专业，导致绩效考核推动 不力 ； 第二个环节是专业部门。专业部 门看老板的脸色行事 ，而不是看制度 行事，老板催得 紧，就紧忙乎 ，老板 一眼看不到 ，就万事大吉 ； 因为你没有培养出能替 代你的人 。 那么 ，认识到 自己的核心利益是 帮助 员工成长 ，经理做 绩效管理才有 了动力，否则，都是白费功夫。 臣 绩效

10、考核不是简单的打分 绩效考核真的就是 打分吗?如果 只是打分就简单多 了，随便一个人都 可以给别人打分 ，不就 是在表格上填 数字吗?显然不能这样理解。 那么 ，什么是绩效考核呢? 笔者认为所谓绩效考核实际上是 对双方一个周期 内沟通成果 的总结。 绩效管理的核心在于沟通 ，而绩 效考核是沟通成果的阶段性 回顾。认 识到这一点 ，主管就不会等着考核 到 来的时候才想起要打分 ，实际上每一 天每一刻都在打分 ，只是这时候的打 分不是体现在纸上 ，而是体现在 主 第三个环节就是各级主管 。各级 主管对 自身的职责没有 清晰的认识 ， 未 能认 识到 经理就 是要 帮 助员 工成 长，员工成 长了，

11、自己才有业绩 ，因 为企业考核主管是考核他所带领的部 门或团队的业绩 ，员工成长了， 自己 才有时间，否则 ，主管就是德 鲁克所 讲 的 “ 组织 的 囚徒” ，时 间永 远属于 别人 ，永远都是为 员工背猴子。员工 成长了 ，自己才会有提升的机会 ，否 则 ， 你就只能在 自己的一亩三分地混 ， 管的沟通和反馈 中。 给予一个 正面 的反馈 ，鼓励 员 工继续发扬 ，给予一个负面的反馈 ， 鞭策员工进行改善 。这样反复进行 ， 考核时你还用打分吗?是不是把双 方的沟通成果梳理一 下，结果就 自 然出来了?打了 8 0 分，说明双方的 沟通还需要加强 ，说 明员工理解 主 管意 图的能力还需要加强 ，说 明主 管指导下属的能力还需要加强 。把这 些员工找出来 ，又开始了下一轮考核。 这样来理解绩效考核 ，你的做法 是不是又不一样了? 所 以，明 白绩 效 管 理是 什 么 固 然重 要 ，但 搞清 楚绩 效管 理 是怎 么 回事 ，才是 各级 管理 者要 认真 去做 的事情 ! 编辑 张 平 企 业 管 理 杂 志2 0 1 1 年 第 四 期 2 7