中国联通A省分公司项目管理

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1、中国联通中国联通 A 省分公司项目管理省分公司项目管理第 3 章中国联通 A 省分公司项目管理应用情况及主要模式 3.1 企业概况 3.1.1 中国联通简介 中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”)是于 2009 年 1 月 6 日 在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成的，在国内 31 个省(自治区、 直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家同时在纽约、 香港、上海三地上市的电信运营企业，连续多年入选“世界 500 强企业” 。7 中国联通主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服 务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值

2、业 务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。截至 2010 年底，中国联通用户总 数突破 3 亿户，其中移动电话用户 1.67 亿户，宽带用户 4722.4 万户。6 通过持续加大网络资源整合和建设力度，不断提升信息化水平，截至 2010 年底，中国联通 3G 基站数达到 18.3 万个，2G 基站数达到 32.9 万个，宽带接 入端口达到 6583 万个，开通 239 个国家和地区 488 个运营商的 GSM 语音及短信 国际漫游业务，开通 99 个国家和地区 199 个运营商的 3G(WCDMA)高速数据国 际漫游业务。7理论最高速率达到 14.4MbPs。通过不断丰富 3G 套餐，完善补

3、贴模式，开放社会 渠道，搞活终端政策，开展 3G 体验式营销，中国联通 3G 移动电话用户 2010 年 发展了 1132 万户，用户数达到 1406 万户，其次，通过细化宽带营销策略，持 续推进宽带提速营销，全年宽带用户净增 867 万户，用户数达 4722 万户，同时， 全力推动融合业务发展，推出全业务融合产品“沃家庭”业务，年底固定与 移动融合业务用户数达 1926 万户。6 2010 年，中国联通发布了以“信息生活的创新服务领导者”为愿景的公司 新战略，在未来几年里，中国联通将着力实施“3G 领先与一体化创新战略” ， 以“聚焦增长，提升效率，实现三分天下有其一”为总体目标，逐步实现“

4、行 业地位提升、核心业务领先、运营效率提高、客户体验卓越、创新能力突破” 。 3.1.2 中国联通 A 省分公司简介 中国联通 A 省分公司是中国联通在 A 省内的分支机构，是 A 省内第一家整体通过 1509001:2000 质量管理体系认证的电信运营企业。中国联通 A 省分公司现已形成省、市、县三级管理模式，设有 n 个地市 分公司和 83 个县级经营机构，在全省设有 1 万多个形象规范统一的营销网点， 服务网络遍布全省每一个角落。目前，公司在 A 省的固定资产投资规模达到一 百亿元，基站数量 1 万余座，年收入达到 15 亿元，移动通信用户达 300 多万户， 口宝电话、宽带互联网用户逾

5、 50 万户。 对于重组后的 A 省联通公司，具有了全业务运营的经验，原网通运营宽带、 固话多年，而原联通对于个人移动业务也有十分丰富的运营经验，在全业务竞 争格局下，新联通比中国移动具有运营经验的优势，并且联通历来都是价格战 的挑起者，在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的使用价格“游击战”来迫使 其它运营商不得不跟随。但同样的道理，新联通是由网通和联通两个独立单位 融合而来，有不同的背景，不同的企业文化，在合并网通后，要进行网络交割，人员安置，战略部署等，合并将是一个漫长的过程，并且管理的标准化缺乏， 第 3 章中国联通 A 省分公司项目管理的效果 原联通基本是用感觉在做市场，有时即使是感觉对

6、了也无法形成一种规范化的 东西沉淀下来。发展和定位目标不明确，企业没有固化的管理标准化，这既包 括业务发展方面，也包括工程建设方面，需要规范的方面很多，距离建设成为 国际化大型电信运营商的目标还有较大的差距 3.2 中国联通 A 省分公司项目管理应用情况 实现跨越式发展，建设国际一流电信企业，是中国联通 A 省分公司的宏大 战略目标，但由于历史原因，中国联通 A 省分公司的一些关键指标在全国的排 名长期靠后，市场占有率和收入增幅相对其他发达省市来说，也有所欠缺，管 理层更换频迭，但近几年来，中国联通 A 省分公司抓住了历史机遇，通过深化 内部改革，穿越流程再造，实施项目管理，取得了比较亮丽的成

7、绩。 项目管理在中国联通 A 省分公司的工程建设、业务开发、内部管理等方面 己经被普遍采用，在改善项目效益的前提下，对项目各方面进行更深一步的管 理，包括项目成本和项目进度等，以实现项目启动时预设的要求，并且公司上 下管理层和员工都在实践工作中，深刻认识到项目管理确实是一种适合通信行 业大型项目管理的组织形式和管理方法。 作为一个世界 500 强企业，中国联通在资金和技术方面投入很大，是个高 科技企业，其所涉及的一下业务项目和工程建设都很复杂和艰巨，这其中包含 个、很多有关计划、进度、质量等方面的工作需要有效的开展;在项目的全过 程中，涉及很多部门和单位要参与; 不同的项目对资源需求是不同的，

8、因此，对于不同的管理，一定会出现不 同的效益。 A 省分公司已建立了初步的项目管理业务流程、信息台账和信息统计等管 理机制，并建立了着重于台账管理的信息、系统，按照项目管理成熟度模型的 5 级层次划分，公司的总体项目管理水平处于项目成熟度的第 3 个层次单一 方法阶段。 并且在内部管理和流程再造方面，中国联通 A 省分公司也很注意项目管理 的运用，这也是中国联通 A 省分公司重视项目管理、利用项目管理、推动项目 管理的源泉和动力。 比如为解决日益突出的用户数据量增大与传统手工加载数据缓慢，准确率 不高等问题，中国联通 A 省分司处理专门的项目小组，以网络管理中心为主， 吸收运维部、网建部、产创

9、部、市场部、销售部等相关人员，通过内部建立攻 坚项目组，提高创新意识，根据每个参与人员的特质，研发了系统自动运行程 序，加大的改变了维护困境，提高了维护质量。 除了在信息化建设方面，中国联通大量采用项目管理模式，更重要的是在 网络建设方面，每年都有大量的网络建设项目上马，尤其是在移动通信方面， 随着 3G 的上市运营，各项工程不断推出，为公司的业务发展奠定了扎实的基础。 3.3 项目管理主要模式 3.3.1 项目管理模式 随着社会技术经济水平的发展，客户的需求也在不断变化和发展，总的趋 势是，中国联通 A 省分公司必须简化自身的管理工作，以实现更全面、更高效 率的服务，更好地实现建设工程预定的

10、目标。 通过多年的运营经验，中国联通 A 省分公司已经意识到，工程项目管理模式对一个工程项目而言至关重要，只有采用适宜的模式才能使工程项目中的各 项工作得到统一。 一般来说，中国联通 A 省分公司自项目开始，直至建成，从项目建议书、 可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，运用传统的经验和管理 手段，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实 现。 就模式而言，目前中国联通公司大多采用的是 DBB 模式，即设计一招标 一建造(Design 一 Bid 一 Build)模式，这是一种传统的模式，它的优点是通用性 强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合

11、同文本，有利 于合同管理、风险管理和减少投资。但它也有明显的缺点，也就是工程项目要 经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费 用牧.高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。 3.3.2 进度控制模式 项目进度管理也称为项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保 项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行 的管理过程。9 项目进度管理是项目能否按期完成的基本保障，其主要分项目进度计划的 编制和项目进度计划的控制两个环节。项目进度计划的编制是项目成功的基础， 项目进度计划的控制是项目成功的保证。 。 中国联通 A 省分公司的项目大多为进度驱

12、动型项目，它的首要目标是让项 目在保证质量的前提下尽快完工投产。从历史经验来看，中国联通会编制计划 去推动项目实施，并经常检查，对出现的问题进行评估，通过边进行边整改， 如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。在这其中，进度计划是进度控制 的依据，是实现工程项目工期目标的保证。因此进度控制首先要编制一个完备 的进度汁划。但进度计划实施过程中由于各种条件的不断变化，需要对进度计 划进行不断的监控和调整，以确保最终实现工期目标。 项目进度控制主要是监督项目的进度执行状态，并将其与制定的计划进行 比较，及时发现和纠正偏差、错误。对于以月、年为持续时间单位的项目由于 其涉及的工期较长，在项目进行中常常

13、会出现一些矛盾和问题，只有及时的解 决这些矛盾和问题，项目才能得以顺利进行下去。建立定期地项目例会制度就 是及时化解这些矛盾和问题的有效方法。 中国联通 A 省分公司的进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措 施、合同措施、经济措施和管理措施等。 具体的来说，在这方面，中国联通 A 省分公司会对进度控制提出具体的要 求。 3.3.3 质量控制模式 在中国联通 A 省分公司内部，对于项目质量的实际结果包括项目实施的中 间结果和项目的最终结果，同时还包括项目工作本身的好坏。项目质量实际结 果的信息也是项目质量控制的重要依据，通过这类信息，A 省分公司才可能将 项目质量实际情况与项目的质量要求和控

14、制标准进行对照，从而发现项目质量 问题，并采取项目质量纠偏措施，使项目质量保持在受控状态。他们把这类项 目质量管理活动作为一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作来抓好。 中国联通 A 省分公司通过长期以来的工程建设和项目管理经验认为，影响 项目质量的因素主要有五大方面:人、材料、设备、方法和环境。对这五个方面因素的控制，是保证项目质量的关键。并且他们根据项目实施的不同阶段， 将项目实施阶段的质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制。其中事前质 量控制包括熟悉和审查项目的有关资料、图样等，调查分析项目的自然条件、 技术经济条件，确定项目实施方案及质量保证措施，确定计量方法和质量检测 技术等，对项目

15、所需材料、构配件的质量进行检查与控制，对项目实施中所使 用的设备或装置应检查其技术性能，不符合质量要求的不能使用，准备必要的 质量检测设备、机具及质量控制所需的其他物质。组织准备，建立组织机构及 质量保证体系，对项目参与人员分层次进行进行培训，提高其质量意识和素质， 建立与保证质量有关的岗位责任制，以及不同的项目，不同的现场准备。中国 联通的事中质量控制策略包括:全面控制实施过程，重点控制工序或工作质量。 其具体措施是:工序交接有检查;质量预控有对策;项目实施有方案;质量保证措 施有交底;动态控制有方法;配制材料有经验;隐蔽工程有验收;项目变更有手续; 质量处理有复查;行使质控有否决;质量文件

16、有档案。事后质量控制的重点主要 是进行质量检查、验收及评定，并在项目最终完成后，进行全面的质量检查评 定，判断项目是否达到其质量目标。第 4 章中国联通 A 省分公司项目管理的效果 及存在的主要问题 4.1 项目效果评价 4.1.1 项目效益评价 中国联通 A 省分公司通过实施项目管理后，己经逐步的在开展组织结构的 改变，具体的来说，以下几点是中国联通 A 省分公司实施项目管理后获得的效 益。 (1)改善效益。项目管理改善了 A 省分公司的计划、组织、执行和控制方 法。专业团队的运作，使参加项目的成员有充分的授权，改善效率的同时，也 就是改善了效益。 (2)减少风险。项目风险管理使电信企业在进行各种项目规划时，能够通 过科学理论有效地判断及减少风险。 目前，A 公司拥有 200 多万中低端用户，随着欠费风险监控系统监控业务 的不断扩展、被监控用户的不断增多、业务流程的不断优化以及核心技术的不 断完善，全面的预付费业务实时监控，堵住语音最后通话漏洞、SP 梦网业务订 制漏洞以及点对点短信群发漏洞，增加了百万元以上的收入。 (3)有效的控制了成本。当前，有效控制运营成本成了