中仪国际招标公司发展战略

《中仪国际招标公司发展战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中仪国际招标公司发展战略（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中仪国际招标公司发展战略中仪国际招标公司发展战略第 3 章中仪国际招标公司经营环境分析 3.1 招标代理行业发展综述 3.，.1 行业产生背景与发展历史 招标作为一种具备公开、公平、公正“三公”原则的科学采购方式已有近 二百年的历史，市场经济发达国家一直重视招标采购制度的建设和招标投标手 段在项目管理中的运用，但在中国的应用与普及还是在改革开放之后。 1980 年，国务院在关于开展和保护社会主义竞争的暂行规定中提出， “对一些适应承包的生产建设项目和经营项目，可以试行招标投标的办法” ， 拉开了我国招标投标工作的序幕。与此同时，当时国家正处于改革开放初期， 面临大量基础设施和公用设施项目建设，

2、需要大量的资金投资和引进国外先进 技术、设备等。鉴于国家财力有限，有关部门开始考虑使用国际金融组织提供 的优惠贷款和一些友好国家提供的双边政府贷款。 使用外国金融机构贷款，要求国内项目单位必须具备同境外贷款机构和外 商打交道的专业知识与谈判能力，同时还需具备较高的外语水平。由于国内项 目单位当时对国际贸易的接触有限，不具备同国际金融组织机构打交道的基本 能力，也缺乏必要的外贸常识。引入传统的外贸公司作为项目的招标采购代理 就成为了一个重要的选择。而这一选择也是当时作为流通领域的一项重要改革 措施和产品进口管理制度改革的重要手段加以实施与推进。 上世纪八十年代，国务院决定开展机电设备招标工作，国

3、家经委设立了中 国机电设备招标中心，并牵头协同国内三家大型国有外贸企业即中国技术进出 口总公司、中国机械进出口总公司、中国仪器进出口总公司设立了中技国际招 标公司、中机国际招标公司、中仪国际招标公司。这三家招标代理公司成立之 初便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织贷款和外国政府贷款项 下的国际招标和采购代理业务，是我国首批专业招标服务企业。 上世纪九十年代中期开始，随着国家对招标行业管制的逐步放松，其他从 事外贸的国有大企业陆续成立了各自的招标公司，如五矿招标公司、远东招标 公司等，同时，各地也纷纷成立当地的招标代理公司，招标代理行业得到迅猛 发展。截至目前，根据中国招标投标协会统计

4、，全国己有 6000 多家大大小小的 企业获准从事招标业务。 总括而言，传统招标公司先后经历了试点招标、进口设备国际招标和项目 所需产品国内招标的发展阶段，招标工作也由当初的进口审查的手段，转向了 为政府、企业和金融机构服务，为国民经济运行、企业技术进步和优化采购服 务。招标服务范围和资金来源渠道也不断拓宽，招标内容不断丰富，为改革开 放和经济建设做出了重大贡献。 3.1.2 行业发展现状 我国招标代理行业经过近 20 多年的迅猛发展，己取得了巨大的社会成就， 对国家经济建设做出了十分重大的贡献。 在取得成绩的同时，应该看到目前招标代理行业面临着一些急需解决的问 题和应对的挑战。通过对招标代理

5、行业的梳理与分析，目前国内招标代理行业 面对的问题与挑战主要包括: 全国招标市场规模逐年增长，招标方式得到广泛应用。 随着采购外包趋势的不断发展，以及招标制度的广泛、深入运用，通过招标方式进行集中采购的市场规模逐年放大。 行业从业企业数量多，集中度低，且多为低水平扩张，竞争剧烈。 据不完全统计的数据表明，在全国目前共有招标代理机构高达 6000 多家， 但多为小规模企业，其中，规模小的招标代理机构从业人员只有 10 多人，年招 标代理标的金额仅几十万元，规模大的代理机构从业人员有近 200 多人，全年 招标代理金额上亿元。据对 88 家招标代理机构提供的有效数据统计，年收入 5000 万元以上

6、招标代理机构仅有 6 家，占全部代理机构数量的千分之一，而 完成的招标代理标的金额达 583 亿元，占市场份额的 28.49%。 行业整体呈现低水平竞争态势，恶性竞争特征明显。 由于行业从业企业数量多，且多为小规模企业，竞争手段主要依靠政府关 系和低收费水平。按国家规定招标代理收费标准可上下浮动 20%，但是 2009 年 88 家招标代理机构实际平均收费率约为 0.42%，只有国家标准的 38.5%左 右，少数招标代理机构甚至以”零收费”方式竞争招标代理业务。 “招标代理业务 技术含量越来越小，更多的是一种体力劳动，传统大型招标代理优势基本丧 失。 越来越多的大项目开始借助于工程交易中心监管

7、，发公告、审核招标文 件、组织开评标、评标结果公示等工作内容均由其承担，招标公司所从事的工 作技术含量渐低，更多的是一种体力劳动。从业人员中具有高级职称的人员占 企业人员的 24.91%，初级职称和无技术职称的人员占 22.9%，大专以下学历 的人员达 28.75%，5 年以下从业人员达 26%，且职业和岗位流动性较大。6 (脚注 6)国有大型招标代理公司传统的优势和技能己不被项目单位认可具有价 值，如商务谈判经验、外贸知识、法律法规技能、复杂及大型项目招标经验及 合同执行与管理能力等。这样下去，人才流失是迟早会发生的事。 大型招标代理机构向多元化服务转型成为行业的迫切需要。 随着招标项目实施

8、全过程系统管理要求的日益提高和招标代理业务市场的 竞争发展，单一的招标代理服务己经难以满足市场需求，促使招标代理机构开 拓其他服务内容。同时，一部分招标代理机构业务范围开始向其他领域发展， 转向工程监理、工程造价等咨询业务甚至其他高利润行业。 3.2 中仪国际招标公司发展综述 3.2.，公司介绍 中仪国际招标公司成立于 1993 年，是中国通用技术(集团)控股有限责任 公司的全资子公司。长期以来，中国通用技术集团作为中央直接管理的国有重 要骨干企业，以引进重大技术装备、促进民族产业发展为己任，为国家经济建 设和对外经贸交流做出了非常大的贡献。通用集团承揽了大量的基础设施建 设、交通建设和技术引

9、进项目，遍布国民经济各个行业和全国各省区市。通用 技术集团实施的一系列的项目设备招标与采购，极大地带动了国民经济技术水 平和产业结构的提升，成为拉动国民经济的巨大动力，同时也在城市基础设施 建设领域积聚了雄厚的业务资源和运作经验。 中仪国际招标公司自成立之初，便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国 际金融组织贷款和外国政府贷款项下项目的国际招标和采购代理业务，是我国 最早利用贷款引进国外先进技术和成套设备的重要窗口。公司业务范围涉及电 力、公路、铁路、民航、环保、城市基础设施建设等领域， ，拥有国家行政主 管部门核发的工程招标、机电产品国际招标、中央投资招标、政府采购代理四 类最高级别(甲级)招

10、标代理经营资格。中仪国际招标公司成立至今己承办国际国内招标采购业务 4000 多项，项目总金额逾千亿美元，同时，公司在我国招 投标制度、工程监理制、标准招标文件的编制、单价合同管理等制度、规则和 文件的引入和完善方面做了大量的工作。 2010 年，中仪国际招标公司实现营业收入 30 亿元，较 2009 年翻一番，利 润总额上亿元，实现稳步增长，公司员工总数为 363 人，堪称招标行业领军企 业。 3.2.2 公司招标代理业务概述 中仪国际招标公司的采购代理业务概括地说，就是公司依据采购人即客户 的要求，从事招标代理业务并具体实施采购流程。具体的业务模式主要表现为 如下几项工作(如下图):(一)

11、项目争取 项目争取是传统招标公司业务中最为重要的环节，它相当于一般企业的销 售环节，是招标公司的所有工作的源头。获取项目能力的好坏直接影响招 标公司一年甚至若干年业务量的大小和利润的多少。 (二)招标准备 招标公司在获得招标代理业务后，需要与业主共同讨论并着手开始准备正 式招标前的各项工作，主要包括复杂项目的分包工作、标书制作及标书报 送有关主管部门审批等。 (三)招标实施 在招标准备工作完成之后，招标公司与业主共同按照有关法律要求的程序 进行正式的招标活动，包括发布招标公告、售卖标书、接受澄清质疑并解 答等，并在经过法定的时间之后举行公开的开标仪式。开标后，组织评标 委员会对投标单位的标书进

12、行审查与评标，确定中标单位，并对中标结果 进行公示，同时处理可能产生的质疑等。(四)谈判与签约 中标结果通过公示后，招标公司即组织项目单位进行合同谈判与签约，并 代表项目单位签署商务合同。近年来，对于人民币自有资金的招标采购，招标公司已不再需要签署商务合同，而由项目单位自行与中标商签署采购 合同，因此，招标公司的业务就转变为纯粹的招标代理形式，招标结束， 其代理任务也就全部结束了。 (五)合同执行 对于需由招标公司签署商务合同的(利用国外金融机构贷款和双边政府贷 款的项目基本如此)，招标公司需要负责合同的执行工作，包括代开信用 证、对外支付货款、监督到货及合同的索赔等工作。对于进口货物，有时

13、按照业主的要求，招标公司还负责货物的海关通关工作及报验、报检工 作。较早时期，招标公司还负责货物的国内运输工作等。 (六)后续管理与跟踪 对于大型复杂项目，招标公司还负责项目的后续工作及产品质量跟踪，这 在早期的代理招标与采购中格外如此。如在国外金融机构贷款的项目中， 招标公司需要承担货物的质保期内的跟踪工作，这一期限通常为到货后 18 个月。如果产品出现质量问题，或合同出现纠纷，招标公司还需要出 面协助业主以退、换货、索赔等方式予以解决。 3.2.3 招标代理业务价值链分析 传统招标采购代理公司基本是依据上述业务模式与六大业务过程开展的业 务。通过业务过程的细化，我们对各个业务步骤所关联的核

14、心驱动因素进行分 析，有以下发现: 1.项目争取阶段，凭借同项目主管部门及当地政府的长期良好关系获取项 目。故该阶段的核心驱动因素为政府关系，而尽量多地获取项目是招标 公司发展的根本。 2.招标准备阶段，为日后招标采购工作做出充分的准备，其核心驱动因素 为熟练掌握法律法规及招标专业知识。 3.招标阶段，是整个项目操作过程的关键，其核心驱动因素为熟练掌握与 招标相关的法律法规，确保招标程序的合法性。这一阶段对人员业务能 力要求非常高。 4.谈判与签约阶段，是对招标阶段工作的落实，其核心驱动因素为行业专 业知识与技能。 5.合同执行阶段，是最终落实到货与资金的阶段，其核心驱动因素为合同 管理与项目

15、管理。这一阶段工作庞杂，不仅对人员的合同管理能力与项 目管理能力要求高，还要求具备采购集成能力与供应商管理能力，可能 还需要招标公司的资金实力。 6.后续管理与跟踪阶段，是整个项目的最后阶段，其核心驱动因素为项目 管理。 在传统招标采购业务中，不论是项目争取还是项目执行，贯穿始终的是与 政府的关系。这不仅关系着招标公司生存所依赖的项目获取，还关系着整个项 目能否顺利实施。大至项目所适用的国家法律法规，小至项目所在地的地方政 府部门或项目单位的特殊的管理规定，整个项目还面临着政府政策变化及管理 的风险。可见在传统招标业务模式价值曲线中，同部委主管部门的关系及同地 方政府的关系这两项核心竞争因素处

16、于最高价值区间。 项目招标采购过程中，需要同与项目单位保持良好的信任与合作的关系。 而此种关系的建立与保持需要招标公司人员具备很强的招标业务能力。由此双 方才能建立互信、互补、合作的关系，才能进一步促进项目的推进与实施。因此在传统招标业务模式价值曲线中，同项目单位的关系与招标业务能力处于价 值区间的中游水平。 在整个项目实施阶段的具体操作层面上，有几种核心竞争因素是必不可少 的，如合同管理能力、项目管理能力、行业专业知识与技能、采购集成能力与 供应商管理能力、资金实力等。这些因素是传统招标公司通过多年的发展与积 淀所具有的能力，而近年来出现的中小型招标公司是不具备的。但是与传统招 标业务模式的价值曲线相比，这些核心竞争因素已经处于最低价值区间。1.公司化治理水平有待进一步提高。 2.机制尚不够灵活，不能完全适应市场竞争的要求。 3.作为国有公司，企业的经营成本较高，同时由于市场竞争的加剧，招标代理收费水平逐年下降，企业盈利空间受到进一步侵蚀。 4.随着市场的不断完善，公司原有的一些优势逐步减弱，新的核心竞争力 还有待进一步培育与加强。虽然近几年公司己经着手开始转型创新的工 作，