HUAWEI公司IT产品营销渠道管理

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1、HUAWEI 公司公司 IT 产品营销渠道管理产品营销渠道管理质量控制和生产工艺 华为聘请德国 FhG 帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整 个生产线的布局） ，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产 质量。 供应链 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞 争优势。我们建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。公司认 真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技 术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系， 加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践 TQ

2、RDCE 的供应商认证流程。 4.3 华为营销渠道分析 在市场经济的大潮下，企业要想生存，要想取得辉煌的成绩，除了产品、人才这 两个众所周知的要素以外，营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。可以看到，随 着市场竞争的日益激烈，如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售自己的产品，成 为众多供应商渠道管理的一个重要课题。 作为国内较早建立渠道营销管理部的电信企业，华为很早就把渠道的建设作为企业产品营销的一个重要通路，在不同的阶段提出了不同的渠道销售策略。 从最初创业起，很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道的华为在企业形 成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体的不断扩大

3、， 企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此果断地改变 了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经 过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。 华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作 伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。这个分销体系包括第一级的高级分销 商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销 商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。 华为的这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的 覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同

4、样的政策优惠，均依靠业绩积累和 周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。 为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培 训等方面也给予更多的激励和支持。 例如在 2002 年 2 月 2 日召开的“华为网络 2001 年渠道表彰大会”上，一大批华为的合 作伙伴就受到了华为的表彰，并获得了华为为其发放的金额从 5 万元到 25 万元不等的 奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员 的“阳光里程俱乐部”表彰计划，这一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的 一种激励机制，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成

5、为俱 乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇 总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员晋升为银牌会员，乃至金 牌会员。华为再根据他们的业绩，对其进行各种不同等级的物质奖励。“2002 阳光商业计划”自实施以来，得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售 情况取得了很大进展，为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。 在此基础上，华为企业网事业部又推出了勇士计划，对开拓空白行业的合作伙伴 进行奖励。据介绍，该计划奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行 业的第一个项目订单。 同时，华为在 2003 年 6 月 24 日首次启动了针对渠道代

6、理商的一系列技术培训，此 举的目的是通过对渠道商的技术培训，既提高了渠道代理商们的技术服务水平，提高 了华为渠道的竞争力，又增进了华为与渠道代理商之间的沟通、交流。 2003 年，华为数据通信产品在国内市场的销售额达到 28 亿元。赛迪数据显示，当 年，华为路由器、以太网交换机在国内市场分别占据了 21.6%和 21.2%的市场份额， 此时思科的对应份额下降为 41.6%和 29.5%。这意味着思科在中国数据通信领域绝对 垄断的格局将被打破，华为在中国网络 IP 领域领军者的地位初步奠定。 经过改革后的华为通信产品销售渠道在 2004 年基本完成了其战略布局，销售量稳 步上涨。 4.4 华为经

7、销商选择制度 4.4.1 华为经销商选择的理念 合作共赢、耕耘收获 通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保客户、 华为公司、渠道的共同长期利益。 鼓励渠道对市场的长期耕耘、华为公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道 创造最大价值。渠道体系的建设，是用规则、政策来体现理念，来保证各方的利益，实现各方价 值的最大化。 4.4.2 华为经销商渠道体系市场；由产品总经销商提供资金和物流支持 认证经销商：合作较为紧密经销商均可申请为认证经销商，由产品总经销商或金 /银牌认证经销商提供资金、物流和技术支持 对于所有的一级，二级经销商，华为公司有着严格的考核制度和认证标准，保证

8、整个经销商团队的战斗力和忠诚度。 4.5 华为经销商激励制度 华为公司对渠道经销商给与了以下的激励制度，以提高渠道经销商的积极性。 4.5.1 华为各级渠道商务及激励 对于金牌/银牌认证经销商给予： 正常商务折扣：金银牌认证经销商设立正常商务折扣。 销售目标完成激励：样机折扣激励；品牌合作基金激励 金银牌认证经销商品牌合作基金：经华为公司审批通过后，向产品总经销商申请， 进行品牌活动。渠道合作专项激励：网络安全产品金银牌认证经销商享受。 对于高级行业经销商给予 正常商务折扣：高级行业经销商设立正常商务折扣。 销售目标完成激励:现金折扣激励;样机折扣激励。 对于行业经销商 正常商务折扣：行业经销

9、商设立正常商务折扣。 销售目标完成激励:品牌合作基金激励。 行业经销商品牌合作基金经华为公司审批通过后，向产品总经销商申请，进行品 牌活动。 对于解决方案提供商 正常商务折扣：解决方案提供商设立正常商务折扣。 销售目标完成激励:现金折扣激励。 汇总如表 4-14.5.2 经销商品牌合作基金政策 品牌合作基金是华为公司渠道激励政策的重要组成部分，由华为公司统一管理。 基金来源及用途： 1、来源：华为公司根据产品总经销商季度订货额的 1计提，作为品牌合作基金。 2、用途：品牌合作基金的 50%用于产品总经销商自身开展的品牌活动；另外 50% 用于从产品总经销商走货的二级渠道（金银牌认证经销商、行业

10、经销商）的品牌活动。 4.6 华为经销商项目报备管理制度 4.6.1 经销商项目报备的目的 IT 行业和传统行业的最大区别是经销商报备制度，为了很好的控制市场的稳定， 防止出现串货的危害公司利益和经销商利益的时间，项目报备制度就显得尤为重要， 华为公司结合多年的渠道销售和管理经验，同样有严谨的经销商报备体制。华为经销 商项目报备的目的主要有如下几点： 1、通过规范化的项目报备流程，收集项目信息。 2、作为获得项目售前支持的必要条件。 3、作为项目授权，处理渠道冲突的重要依据。 4、作为划分行业订单及分销订单的参考依据。 4.6.2 经销商项目报备有效性原则 并不是所有的报备都会被认为是有效的报

11、备，为了防止出现经销商或者系统集成 商盲目报备和无效报备，对于经销商报备的项目公司的区域渠道经理要通过如下原则 进行有效的甄别和跟进： 1、经销商需要填写书面的项目报备表 Email 至相关的渠道经理，口头报备无效。 2、项目报备表中必填的内容不能空白，否则项目报备无效。 3、项目报备成功后，每两周必须通过项目动态表反馈更新项目动态信息，如渠道经理沟通后仍无反馈，项目报备视为无效。 4.7 华为经销商项目授权管理制度 4.7.1 项目授权的定义 项目授权的含义是：允许被授权经销商在授权范围内代表华为公司参与项目。 针对不同项目可以采取独家授权方式或多家授权方式。 4.7.2 项目授权的目的 项

12、目授权是为华为公司整体市场目标和渠道建设服务的，主要解决行业市场项目 的授权问题，规范渠道管理，提高项目成功率。 4.7.3 项目授权的原则 1、有利于华为公司长短期利益及确保重大项目的成功。 2、有利于引导经销商对市场长期耕耘，有利于华为公司渠道的长期规划和发展。 4.7.4 多家经销商申请同一项目授权时处理原则 客户优先：优先支持客户认可的经销商。 业务优先：优先选择有利于华为公司业务的经销商。 行业优先：不同行业的经销商发生冲突时，优先支持本行业授权经销商。 区域优先：不同区域的经销商发生冲突时，优先支持本区域授权经销商。 资信优先：优先支持资信度高的经销商。 报备优先：同一行业的经销商

13、发生冲突时，优先支持提前报备者。 业绩优先：同等条件下经销商发生冲突时，优先支持业绩优先者。 4.8 以华为公司 W 省总代理案例分析经销商管理 小刘刚接手 W 省的销售管理工作，W 省的代理在市场里可以说是最早做品牌产品 的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W 省不是公司重点市场，原总 代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒” ，做了三年，跃升至全国第三名， 并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同 时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳 话，其省会市场也成为公司的样板市场。 近年来，由于竞争激烈，全国

14、市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严 重，W 省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给 了一些区域一定的支持，其中包括 W 省。最终，获得支持的区域只有 W 省超额完成了 当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子，虽然这个牌 子与公司的品牌是不同细类。 对于总代的决定，小刘陷入了沉思之中，经过个方面了解，他知道总代接另一个 牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而小刘后来了解到，总代做品牌比 较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不 仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销

15、商盈利思路。 与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因 为总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促 销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功 过。总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都 相当肯定他的人品和能力。 思虑良久，小刘产生两个思路要重整市场。拿起笔，小刘又陷入了犹豫中 案例分析: 由本案例中小刘作为一个区域经理面临这样的局面确实让他有点应付不过来，如 果处理不好，最终有可能厂家和商家两败俱伤，厂家将丢了一个原本好端端的市场，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多

16、的人力物力。而商家则会将好不容易打下的江山 拱手让给别人。 本案例起因来自于 W 省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有背， 可能也违反了双方的某些约定。其实在商言商双方应更多考虑的是利益，在本案例中 厂家经理人应考虑本企业的根本利益，理性的评估彼此双方的实力，最大限度的争取 自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作;而不是以一个看似维护企业权益的合 理理由作简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲:厂家和商家就像牌桌上的对手，你想赢你得看看手中有几张王牌，同 时也估计一下对手有些什么牌，因此小刘要重点考虑如下几个因素： 因素一 渠道资源: 若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限 (如:地区很偏远，鞭长莫及;当地没有销售队伍等)更多地需要利用当地经销商的资源 达成其销售的目的。如同本案例 W 省总代:一级市场店大位置好，二级市场有分销渠 道。总代很好的控制了整个渠道资源。 因素二 物流资源:若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时， 经销商若有中转仓库同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作 用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力