A公司（冠捷科技）大客户营销策略

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1、A 公司（冠捷科技）大客户营销策略公司（冠捷科技）大客户营销策略第 3 章 A 公司大客户营销工作的现状 3.1 A 公司的概述 A 公司是集团于 2000 年在中国成立的全资子公司。位于青岛高新技术产业开发区， 系青岛市人民政府认定的高新技术企业。公司成立之后一直专业生产冰箱、冰柜、洗 衣机、洗碗机等家用电器配套的各类机械和电子类控制器产品。公司拥有从欧洲，美 国，巴西，澳大利亚等国家输入的专利产品及全套的生产技术和生产线，具有德国莱 茵公司审核的 ISO9001 质量体系，所有产品都通过 UL、CSA、CQC、VDE 及 ENEC 产品安全认证。 A 公司的研发中心位于上海，致力于自主研发

2、创新，联合美国、日本和法国等国 家的 28 家具有一流技术水平的公司，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用亚 太区科技资源的优势在国内建立了多个科研开发实体。研发中心担负的使命是为 A 公 司创全球知识品牌提供核心技术支持。 随着中国经济的迅速发展，集团于 2011 年加大了对 A 公司的投资力度，致力于三 年内将 A 公司建设成为集团三大控制器产品生产基地和销售中心之一。 3.2 A 公司所在行业的概述 总的来说我国的家电控制器行业属于进入低门槛行业。首先行业是规模经济。规 模经济是一种现象，指的是当增加规模时，企业的边际效益递增。规模经济可以通过 各种商业活动达到。从家电控制器行业的发

3、展趋势来看，生产、专业化分工作业等价 值链环节在我国家电控制器产品里的同质化已经十分普遍，大多数家电控制器企业为 了赢得规模经济的好处都趋向采用规模生产。 家电控制器行业产品同质化现象严重，无论是行业新进入者还是竞争者，都需要 付出很大的努力，生产差异化产品，实现差异化战略。 家电生产厂家由于自身的低利润特点，总是希望较低的进货成本，要求更高的质 量和更多的服务。加上大部分控制器产品的制造成本信息更加透明，家电生产厂家对 于供应商的选择余地变大，转换成本几乎为零，这就让家电控制器厂家在维持其自身盈利 方面更加艰难。 3.3 A 公司的大客户 A 公司目前对大客户的识别主要是依据客户的年采购总量

4、和利润贡献两个指标。 一个对企业价值大的客户必然是年采购量大的客户和企业主要的利润来源。如图 3.1 所示， 对于 A 公司销售而言，无论是从产品的销量还是利润来源，海尔集团都是公司 最大的客户，美的集团在销量上排名第二，博世西门子公司在利润贡献上排名第二。 3.4 A 公司大客户营销工作的现状 近些年 A 公司大客户营销工作的重点是如何提高销售额和加快大客户的货款回 收。对于 A 公司从事营销工作的管理者而言，大客户仅是 A 公司保持销售稳定的“后 盾” ，习惯于长久以来形成的合作趋势，缺乏对大客户更深一步的培育及将来的深化合 作计划，没有将大客户从“后盾”升级为“矛”的思想扩张意识。 3.

5、4.1 旧的营销架构 目前，A 公司的营销体系实行的是区域销售制度，将全国划分成五个销售地区， 地区销售经理负责 A 公司全部产品的市场销售与推广，并有三个产品经理负责该系列 产品的定价支持。如图 3.2 所示3.4.2 缺乏对大客户的系统性定义、专业性分析 A 公司没有专门人员来从事大客户的研究分析工作，没有从上到下单独制定一套 针对大客户的运营管理方案。营销团队只是很简单的把采购量大或采购量相对较大、 利润贡献较大的客户自然定性为大客户，针对大客户提出的精耕细作仅停留在口头上； 在实际运行过程中，公司原有的运营模式不支持不同客户的不同运作，出现矛盾的时 候也是习惯于沿用公司原有的流程来解决

6、问题。 没有系统的分析、研究、定义，公司整体对大客户的运营管理无“心”可循，无 “章”可循。 3.4.3 缺乏对大客户需求的主动探寻和细分 A 公司目前产品某些方面仍然存在的领先优势以及长久以来与大客户形成的合作 趋势导致销售队伍对大客户需求的主动探寻能力不足， “被动需求”特征明显。对大客 户的前端市场竞争情况了解不足，对大客户的市场需求导向及产品变革导向了解不足， 与大客户的步调有差异。 不能积极的对大客户进行细分，就无助于从不同角度对大客户进行分析，无法对 企业的营销方向做前瞻性指导 3.4.4 缺乏针对大客户各类诉求的“特别”管理 A 公司对大客户诉求及诉求结构的了解不够全面细致，缺乏

7、系统性；主要凭借销 售人员的经验和感觉去处理大客户的各类个性化和复杂化的需求；在与大客户合作过 程中，往往是出现一个问题解决一个问题， “亡羊补牢”式的解决方案虽然不会招致客户投诉，但是本质缺少为核心大客户提供特别服务的意识，没有认真充分地了解客户 需求，防患于未然，让大客户在你的企业中得到“优待” 。即是“为大客户提供特别的服务， 你最好有预知能力，提前指导对方的需求，而 非对方主动提出需求你再招解决的方法。也就是说，你提供的服务是要给人惊喜，而 不是那些你仅做好自己责任的服务。 ” 3.4.5 大客户营销策略的优先理念没有得到体现 A 公司没有建立起来“以大客户为中心”的服务理念，没有通过

8、制订专门针对大 客户的解决方案和完善服务体系来为大客户提供方便快捷的“绿色通道” ，没有把大客 户作为自身最重要的一种财产，重视其感受和体验，尽量做到令其百分百满意。 A 公司对大客户的售前，售中和售后的管理仍然最高停止在销售经理对采购经理 的层面。在组织架构和业务流程上都没有突破公司现有正常运作模式，各职能部门分 立，横向协调与整合比较困难，造成在处理大客户投诉时同普通客户投诉一样，没有 做到特殊客户特殊对待。 3.4.6 与大客户高层交往深入程度不足 A 公司目前仍然靠自身产品在某些方面的领先优势吸引大客户的主要订单，但往 往一个大客户的周围会围绕着很多的同行竞争者，甚至潜在的同行竞争者，

9、在大客户 个性化的解决方案做的不好的同时，高层交往不密切，客户关系深度不够，在大客户 营销策略出现变化的时候，将很难得到长期支持。 3.4.7 缺乏大客户市场的细分和定位 近些年 A 公司客户复杂，客户质量严重下降。客户结构出现重大问题的原因就是 没有细分客户市场，缺乏对客户的定位。市场细分是营销学中的一个基础的概念，也 是制定一个完整的，有竞争力优势的营销计划的关键因素。没有一个企业可以满足所 有市场上潜在的所有客户的需求是市场细分的基本假设前提。一个方面因为市场上客 户的数量过多，而企业的资源又相对有限，一个企业不可能兼顾到市场上所有的客户； 另一方面，对于每个客户对应的市场策略也不同，因

10、为每个客户的购买习惯和购买偏 好完全不同。因此，A 公司营销人员在选择客户时未能有效地评估和识别，在利用企 业的各种资源时，就不能比竞争对手更好地满足客户的需求。对于一个家电配件的供 应商而言，市场细分，选择大客户的营销活动对于企业而言显得尤为重要。第 4 章 A 公司大客户诉求的定位和关系类型 4.1 A 公司大客户的新选择 大客户是与企业有忠诚的伙伴式合作关系的客户。这样的客户能给企业带来很高 的收益，但是企业仅仅需要付出很低的各类成本。这样的客户与企业之间的非短期可 盈利关系，能够帮助企业朝着所期望的方向发展。在这样的客户身上，企业无需付出 像开拓新的客户时所需要的成本，节省的成本就变向

11、成为了企业长期的利润，同样这 样的大客户有可以给企业提供好些的一些具有潜力的一些客户。对于这些大客户进行 销售的最为主要的问题其实就是怎样可以客观的认识大客户的这项问题。 主要的识别方法是实施客户的细分，接下来针对这些客户实行其价值进行合理的 评测，以此来实施这个针对于这些大客户的一个在价值方面的管理；在完全的解析透 这些大客户自身所存在的一些价值之后呢，然后在针对这部分的大客户的一些相关的 定位方面进行一个比较科学合理的这样的一个划分类别，从而达到一个对症下药的一 个效果，实施不同的一些大客户方面的各种的营销手段。客户的一个详细的划分是一 个比较好的方法来分析和认识大客户。做为一个企业自身的

12、一个营销方法的一个开端，详细划分是一个尤为重要的一个问题。这些企业能够根据自己所拥有的一些客户的价 值进行细分，选择好一个对象作为自身的一个大的客户。通常来讲我们可以运用的详 细划分的方式主要分为两个：市场方面的详细划分以及客户方面的详细划分。 针对有着类似采购需求的客户群体进行的细分活动是市场细分。这些客户往往购 买态度和采购行为也相似。所有市场中的客户都可以按照不一样的一些方式划分为不 一样的多个群体，怎样能够寻到得到一个最合适的一个方式就是所说的这个利用这个 市场进行的一个详细的划分这一工具的艺术和科学。 现实业务中，企业不仅仅要重视来自客户的销售贡献，还应该考虑关注客户的价 值贡献。体

13、现客户的价值贡献的主要要素有两个，客户自身实力和对企业的忠诚度。 1）客户本身拥有较强的实力，市场影响力很大。这样的客户本身拥有知名度高的 品牌，可以在销售方面起到很好的示范作用，在市场上能够带给企业相当有价值的效 果，使企业的诚信度得到提升，美誉度得到扩大。25 2）企业来自于客户的忠诚度很高，这样的忠诚客户很愿意主动联系企业进行交流， 给企业提供有价值的信息，这样不仅客户对企业产品价格的变化有很高的承受力，而 且企业的自身交易成本可以得到降低，失败成本产生的几率变小，企业形象也因此得 到了很好的树立。 企业不仅仅需要去研究客户的价值，还必须分析行业吸引力，结合自身的业务优 势，通过制定战略

14、发现真正为自己所需要的客户，优质的客户。首先，对客户不同的 类型进行识别并区分，然后依据这个最终问题的一个合理定位来进行供给一个比较合 适的这么一个比较有效果的这样的一个服务，也就只有这样一来企业方可以更加有效 的对成本进行相当的控制。依靠一些比较大的客户自身的一些基础理论，分析 A 公司 大客户市场的具体情况，结合波士顿矩阵工具，更能够帮助 A 公司识别其大客户，并 生成相应的营销策略。个性化服务的概念如潮水般袭来，新经济下的客户要求已经不 能靠传统的市场细分来分析了。在 如今的市场里面，相对非常强大的这个竞争环境就迫使了一些企业自身所定制的 一些的目标不单单是为了取得到更多的一个市场上的一

15、个占有率，好多的时间上这个 市场的这个占有率就更加不在成为这个企业的一个最重要的这么一个目标。从很多的 企业中我们可以看到的是，应该采用什么样的这个方式来让一些比较大的一些客户能 够留在自己的手里这个才应该作为我们最应该考虑的一个问题。这些企业如果想要加 强这一些比较大的这些客户对这个相应的产品进行购买，以此来增加客户自身的这个 市场占有率。把客户自身的这个发展的这个潜力以及这个客户对于企业自身的这些利 润上的一个贡献度上面的一个综合，综合起来进行详细的一个针对客户自身的这个生 活上的一个方式以及自身的这个个性等问题上的一个详细分析的一个变化量，通过对 客户的这个价值程度的一个分析来给这个客户

16、进行详细的划分，选取这个企业自身的 这个单个的客户或者是整个的客户群体。在这个的一个基础上面，综合这个企业的自 身的这个拥有的这个能力，对自己的这个目标的客户来提供为其定制的产品或服务。 客户细分是针对客户进行各有不同的研究和有效的评估的基本原则之一。也是对服务 资源进行合理分配、确保客户策略成功实施的基本原则之一。它是一种理论，一种方 法指导，企业可以用它来获取充分的客户价值。 不同客户的价值上的一个需要情况是不一样的，因此来说企业上就需要不一样的 对待这些问题。跟这个比较传统的这个市场的详细划分上进行一个比较，对于客户的 详细分化就把这个作为是最基本的一个宗旨理念。客户详细分化上主要的特征：详细分化 的这个非常关键的一个变化量其实应该为客户对企业的一个利润上的一个贡献情 况，但不应该为一个客户对产品进行采购的数量的一个多少的问题；客户的一个详细的分化这才真真正正的将这个客户放在最重要的位置上，十分关心这个大客户的一个 占有率的问题；不再关注市场占有率。要想识别出真正值得关注的潜力大客户，必须 做好对于客户的一个详细划分。 这个终身价值针对现在已经拥有的一些客户上讲基本能够分为两个