HON重庆公司薪酬福利制度诊断及优化方案4.1

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1、HON 重庆公司薪酬福利制度诊断及优化方案重庆公司薪酬福利制度诊断及优化方案3 HON（重庆）公司薪酬福利现状分析 3.1 公司概况 HON 国际是一家财富 500 强之一的跨国多元化、高科技的先进制造企业。旗 下涉及航空航天产品和服务，自动化工业控制技术、交通系统、以及特殊材料四个 事业部。 HON（重庆）公司是隶属于 HON 国际交通系统事业部的全资子公司，其产品 主要为摩擦材料，以及汽车刹车片，HON 依托其先进的技术和领先的运营管理为汽 车零部件制造商和终端客户提供性能卓越的产品。HON（重庆）公司是第一个在重 庆建厂生产摩擦材料的跨国子公司，公司的客户主要有大陆、博世等汽车零部件制

2、造商，以及奔驰、宝马、大众、本田等世界知名汽车制造商，随着业务的拓展，HON(重 庆)公司将逐步与本地汽车制造商合作，积极致力于重庆市场以及西部市场的发展。 公司投资 1500 万美元，于 2010 年在重庆建厂，该厂是 HON 交通系统事业部摩擦 材料业务单元在全球最大的摩擦材料生产基地，于 2012 年上半年投产，厂区工程项 目用地面积约 72900 平方米。公司的建设投产分两个阶段，第一个阶段投产后，刹 车片年产量将达到 2100 万片。第二个阶段建设完毕投产后，刹车片年产量将达到 4200 万片。 HON（重庆）公司在建立之初，便确立了公司的远景：我们积极致力于运行 HON 运营系统和

3、员工发展,以成为在质量，交货和成本上具有全球竞争力的摩擦材 料生产企业,进而满足和超越客户期望。公司愿景秉承集团公司的承诺，指导公司 每一位员工时刻保证工作质量，以及对客户的承诺，将 HON（重庆）公司发展成为 有全球竞争力的摩擦材料生产企业。 如图 3.1 所示，HON（重庆）公司的组织架构属于全球性矩阵式管理模式，在 这样的组织架构中，加强了不同部门之间的信息交流，使各地区的全球主管能够接 触到有关各地的大量资讯，有助于公司的规范，促进全球企业文化的建设。HON（重 庆）公司其工厂构成纵向部门属于运营体系；而产品研发部、人力资源部、财务部、 采购部、SQE、IT 部、市场部、销售部则为职能

4、单位中构成横向部门。纵向所有部 门对厂长负责，厂长对中国区业务单元总经理负责，而中国区业务单元总经理对总 部负责；横向所有职能部门，除市场销售部以外，对各自全球总监负责；市场销售 部对中国区业务单元总经理负责，支持重庆工厂的相关工作。 3.2 公司人力资源情况 截止 2013 年 8 月，HON（重庆）公司拥有两条生产线，员工总人数 183 人， 其中男员工 141 人，女员工 42 人。 如下表 3.1 所示，HON（重庆）公司的员工岗位分为三大类，非生产性员工、 间接生产员工、直接生产员工。经理等部门主管、职能管理人员、市场销售人员、 工程师属于非生产性员工；技术员属于间接生产员工；操作工

5、属于直接生产员工。 公司 2010 年 11 月开始在重庆建厂，2011 年为 36 人，主要是重庆工厂各部门 经理，先期工程师及人事、财务、采购等职能部门工作人员。2012 年随着工厂建成 及投产，员工增加为 131 人，新增了工程师、技术员及一线操作工人。2013 年随着 产量增加及生产线的增加，主要新增的人员为现场技术人员及一线操作工人。如表 3.2 所示，其中 2013 年数据均为截止到 2013 年 8 月。 HON（重庆）公司员工学历结构情况如下：硕士及以上学历 10 人，占 5%；本 科学历 71 人，占 39%；大专学历 45 人，占 25%；中专、高中学历 57 人，占 31

6、%。如图 3.2 所示。 公司本科和中专、高中学历占比较大，这是因为本科学历主要集中的是公司管理人 员，职能部门员工及工程师，中专、高中学历主要集中的是现场技术员和一线操作 工。因为重庆公司属于制造行业，是劳动密集型企业，所以随着产品产量的增加以 及公司扩建，员工的学历结构还将有所变化，高中、中专学历的技术工人和操作工 人所占比例将会大幅增加，超过本科学历员工人数。 HON（重庆）公司员工年龄结构情况如下：20-25 岁 25 人，占 14%；26-30 岁 76 人，占 41%；31-35 岁 50 人，占 27%；36-40 岁 22 人，占 12%；41-45 岁 7 人， 占 4%；4

7、5 岁以上 3 人，占 2%。如图 3.3 所示。 公司 35 岁(含)以下员工占总员工人数的 83%，公司人员结构年轻化。这主要是 因为公司 2010 年建厂，2012 年投产，公司本身年轻，直接面向社会招聘相关人员。 HON（重庆）公司员工岗位结构情况如下：经理岗位 14 人，占 8%；职能管理 部门员工 22 人，占 12%；市场销售人员 4 人，占 2%；工程师 45 人，占 25%；技 术员 45 人，占 25%；操作工 53 人，占 29%。如图 3.4 所示。 因为公司属于劳动密集型制造企业，从事直接生产的员工占 29%，并且随着公 司的发展，这个比例还将继续扩大。间接生产员工占

8、 25%，会随着直接生产员工的 增加成一定比例增长。由于公司有固定的客户群体，以及产品的特殊性，因此市场 销售人员相对较少，只占到员工总数的 2%。 如图 3.5 所示，HON（重庆）公司员工总离职率呈逐年递增趋势。从 2011 年到 2013 年员工离职率的岗位结构也有所变化。在建厂第一年，人员的离职率主要集中 在职能管理人员和市场销售人员。第二年，人员离职主要集中在部门经理、职能管 理人员和市场销售人员。第三年，人员离职主要集中在操作员工。出现这种变化的 原因是因为在建厂的第一年和第二年公司人员主要为部门经理，工程师及人事、财 务、采购等职能部门工作人员，这些人员中有一部分员工来自外地，并

9、且新工厂前 期属于投入阶段，员工工作量大、压力大。并且同一时期有多家同行业的外资企业 在重庆新建工厂，对相关人员的需求增加，为其也提供了更多的选择机会，同时同 行业公司之间相应的薪酬福利制度竞争也愈演愈烈。第三年，操作工招聘数量不断 增加，其余岗位的招聘数量呈下降趋势。除操作工外，其余人员的离职率也趋于稳 定。由于市场对操作工的需求大增，各企业之间的薪酬福利制度也互相较劲。综上 因素，致使员工离职率呈上升趋势。 3.3 公司薪酬福利管理现状 3.3.1 现有薪酬结构与构成 薪酬对员工有着直接的激励作用，在薪酬设计上要同时注重内部公平性和外部 竞争力。自建厂以来，HON（重庆）公司一直秉承集团薪

10、酬福利宗旨，将员工薪酬 直接与业务和个人成就挂钩。针对员工定薪，有两种方式。第一，针对非生产性员 工和间接生产员工的定薪，采用的是宽带薪酬制度。按照同岗位市场薪酬水平的 50 分位、75 分位、90 分位为新员工确定薪酬，同时这三个等级的薪酬拥有相应的薪酬 变动范围。通过这样的薪酬制度，可以激励员工拥有多种技能和能力，在组织需要 时能出色地完成多种工作任务。第二，针对直接生产员工的定薪，采用的是垂直型 薪酬结构，是以重庆市最低工资标准为基准分成三个等级，分别是初级、中级、高 级直接生产员工薪酬。主要以员工的工作年限及技能确定其薪酬水平。 目前，HON（重庆）公司按照职能划分，有三种不同类型的员

11、工，根据员工职 能与贡献的不同，同时为促使薪酬最大限度地发挥其激励作用，针对不同类型的员 工设计了三种薪酬构成。如图 3.6 所示，为非生产性员工薪酬构成。薪酬主要由三部分组成。第一部分 是固定薪酬，即为职位工资，按月发放，属于员工月工资；第二部分薪酬为奖金， 在每年的十二月份，公司会发给员工额外一个月的工资作为奖金，所以称之为第十 三薪，因此员工每年的固定薪酬为十三个月的工资；第三部分薪酬亦为奖金部分， 这个奖金属于年终奖区别于第十三薪，公司的年度业绩和个人年度绩效将直接 影响年终奖金的发放。 如图 3.7 所示，为间接生产员工薪酬构成。薪酬主要亦由三部分组成。第一部 分是固定薪酬，其包括职

12、位工资、倒班补贴和加班工资，按月发放，属于员工月工 资；第二部分薪酬为奖金部分，属于月度奖金，公司的月度业绩和个人月度绩效将 直接影响该奖金的发放；第三部分薪酬为在每年的十二月份发放给员工的第十三薪。 如图 3.8 所示，为直接生产员工薪酬构成。薪酬主要亦由三部分组成。第一部 分是固定薪酬，其包括职位工资、加班工资、住房补贴、倒班补贴、特殊工种岗位 补贴，按月发放，属于员工月工资；第二部分和第三部分薪酬与上所述间接生产员 工的内容类同。 3.3.2 福利机制现状 福利从狭义上来讲，指的是企业为满足劳动者的生活需要，在工资之外，向雇 佣本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。 公司现有的福利

13、主要包括日常的五险一金（即养老保险、医疗保险、失业保 险、工伤保险、生育保险和住房公积金） ；员工附加商业医疗保险，公司员工及员工 小孩均可享受该保险；储蓄金计划，即是在每年年底，公司会将 12 个月个人住房公 积金缴纳比例的 5%以现金形式发给员工，作为留才奖金；公司员工还享受工作餐、 交通班车，部分员工享受电话补贴。 3.3.3 绩效薪酬制度现状 公司目前采用两种绩效评估的方式，一个是月度绩效评估，另一个是年度绩效 评估。月度绩效评估主要是针对间接生产员工和直接生产员工，对其月度工作指标 进行考核，以确定月度奖金的发放。年度绩效评估，针对的是公司全体员工，其最 终评估结果将作为年度调薪的依

14、据。 月度绩效评估流程及分配： 每月月初，由部门主管和部门经理对间接生产员工和直接生产员工进行上月 的业绩评估。评估的指标分为工厂指标和个人指标，其中工厂指标有五大项，个人 指标有五个大项。工厂指标即为安全、质量、交付、生产、改善建议。个人指标即 为工作质量、工作指标（针对不同的岗位有不同的工作指标） 、安全纪律、5S、合 理化建议。直接主管根据员工的实际情况打分，然后报给部门经理审核。评估的要 求是公平化、差异化。 奖金按照以下方式分配给员工： 员工月度奖金所得=职位工资工厂得分比例个人得分比例。 员工奖金最终所得由厂长核准签字后，同月度工资一起发放给员工。 年度绩效评估流程及分配： 年度绩

15、效评估从两个维度对公司全体员工进行考核，即是结果和行为。结果 指的是否按时完成工作任务和完成的质量；行为指的是完成工作任务的过程，包括 工作态度、工作方法、效率等。其中结果占的比重大于行为。 在上一年年末，公司高层领导会向部门经理传达下一年公司目标。接着部门 经理将公司目标下分到自己的部门，各部门员工据此拟定下一年的工作目标。经相 关领导审批通过后，即为确定员工的年度目标。在半年的时候，员工需向直线经理报告目标完成情况，目标有需要改动的，需和直线经理共同协商修改目标。在每年 年底，员工需向直线经理书面报告年度目标完成情况。目标的设定是根据是 SMART 原则，它是目标管理中的一种方法。24S=

16、Specific 表示具体，M=Measurable 表示可 量化的，A=Achievable 表示可达到的，R=Result-oriented 表示结果导向，T=Time-bond 表示时间界定。直线经理根据员工提交的书面报告及员工实际工作情况，对员工进 行年度评估。评估的要求仍然是公平化、差异化。 集团公司会综合各子公司的业绩，给出调薪比例。在每年的 4 月份，人力资 源部根据员工上一年度绩效得分，以集团下达的调薪比例为基础，对员工进行调薪。 3.3.4 激励薪酬制度现状 目前公司采用的激励方式可以概括为目标激励、绩效激励、荣誉激励、培训激 励和环境激励。也分为货币激励与非货币激励。 目标激励和绩效激励相辅相成，生产性员工设定月度目标，月月评估考核，以 奖金形式鼓励员工；之后以月度考核数据为基础，对生产性员工进行年度考核，评 估结果作为调薪依据。非生产性员工设定年度目标，进行半年和月度评估考核，评 估结果作为调薪依据。这样可以表明企业战略目标和方向，也代表着员工未来的努 力方向和追求。企业的使命感和员工的奋斗目标、荣誉感合为一体，更能得到员工 们的认可。 荣誉激励