GALANZ空调营销渠道分析

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1、GALANZ 空调营销渠道分析空调营销渠道分析3.1.1.5 零售特征 2005 年度全国空调零售市场虽然仍呈增长趋势，但增幅趋缓，由于市场增幅趋缓， 加上生产企业生产、销售成本上升明显，整体利润空间逐步缩小。 3.1.1.6 产品特征 健康和节能概念宣传再上台阶，绝大部分厂家不遗余力地推出了各自的健康空调 并加强了市场推广，但从实际销售来看，健康空调实际销量却不尽如人意。消费者对空调产品特性的认知度越来越高，消费趋于理性化。因此，单纯的概念推广已经不能 被消费者所接受。消费者对空调产品最直接的感受是能不能耐用，而不是用起来省多 少电。对于普通消费者来说，节能这个卖点依然抵不上价格的变化。 ，

2、 3.1.1.7 渠道特征 渠道的变革是近几年家电产业链中最激烈的，以国美、苏宁代表的家电连锁企业 在中心城市已经成为主渠道，随着国内家电需求增长趋缓，产品供过于求，营销渠道 成为最关键的竞争要素。围绕这些家电连锁企业来开展各种工作以及寻求渠道的变革 已经成为当前各大品牌在中心城市的重点。同时三、四级市场成为空调企业的新战场， 各个空调品牌纷纷措施，大举进军乡镇市场。 3.1.2 空调营销渠道的变革 从上个世纪七十年中国空调行业诞生以来，中国空调行业的营销渠道模式走过了 一条不断适应市场、不断变迁的道路，大致可以分为以下四个阶段:3.1.2.1“粗放自由联合”模式 改革开放以后，家电得到迅猛的

3、发展，在营销渠道模式方面，各个空调制造商都 上依赖于国营商业分销体系，渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生 产厂家批发商(区域总经销商)分销商(国营百货商场)消费者的方式。市场 总体形势上看，供给小于需求，市场意识都不强。此期间，厂商的整体利益冲突不是 很大，市场竞争不十分激烈。3.1.2.2“生产厂家主导”模式 20 世纪八十年代中期以来，随着改革开放的逐步深入，市场体系得到逐步完善， 渠道以批发渠道为主。其渠道主要表现为:生产厂商经销大户分销商零 售商。经销大户均得到厂家的重视，同时，也在逐步尝试直接面对百货商场、家电商 场等零售客户。各厂家之间的渠道模式开始出现较大的差异。此

4、阶段的空调渠道模式 比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销制。厂家开始重视向 百货商场、家电专营商场推销，承担起售后服务、价格体系的制定和市场秩序控制等 方面的渠道职能。3.1.2.3“零售商主导”模式 进入 20 世纪九十年代，随着厂家生产能力空前地提高，市场渐渐供大于求。急 需寻找新的出路，彻底改变过去的操作模式。此阶段的渠道模式主要表现为:生产厂 商分公司零售商。零售商场逐渐占据“主角” ，厂家更加重视品牌建设。终 端的形象展示尽善尽美、促销活动层出不穷、降价之风此起彼伏。生产厂家己将各种 现代的营销理念、营销模式运用得淋漓尽致。其中，一批没跟上节奏的厂家在逐步消 亡。

5、一方面，厂家的库存压力逐步加大，管理费用、销售费用日益增长，力求降低费 用;另一方面，零售商场的地位逐步占据主导，进场费、节庆费、促销费、返利等费 用名目繁多;再者，生产厂家与零售商场想占据其行业地位，提高销售量，价格是一 降再降。3.1.2.4“大型家电连锁店主导”模式 进入二十一世纪以来，以国美、苏宁为代表的家电连锁企业的兴起并在全国快速 发展，连锁终端逐步占据家电业渠道的“主角” 。尤其是在一级城市，家电的主渠道 逐渐转变为:“生产厂商连锁零售商” 。在其他级市场多种渠道并存，表现为:“生 产厂商分公司分销商零售商” 、以及“生产厂商分公司零售商” 等等。此时的生产厂家也更加成熟，其在强

6、调渠道扁平化的同时，采用立体的、多渠 道并存策略。他们既适应连锁超市的需求，重视连锁零售商，成立连锁客户部(或大 客户部)，采用统购分销，或采用部分“定制” 、 “专供”机型，又不主动放弃传统零售商场，在二、三级市场更多地采取区域经销制。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模 式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。 (l)美的渠道政策:经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商自然要求得 到更多的优惠。这样，采用这种模式的厂家出台了一种基于资金数量的年度销售政策。 由于大经销商进货回款早，提货量大，得到了较多的价格折扣，进货价格较低，在次 年的竞

7、争中自然就占据了优势，批发和零售价格比小经销商要低许多，甚至比制造商 出货的价格还要优惠，因此可以获得很多零售商的订单，销售额显著增加，进而第二 年又可以付更多的预付款，享受更多优惠政策。这个时期的批发商不一定有稳定的销 售网络，往往是利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后再利用这种优惠政策招揽 一批中小零售商组成其分销网络。因此这一阶段的营销模式是鼓励大批发商的做法， 大批发商成了分销渠道中举足轻重的主导力量。 (2)美的营销渠道模式的利弊分析见表 3 一 4 3.2.tZ 海尔模式零售商为主导的渠道系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销 售分公司海尔工贸

8、公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且 将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。(l)海尔渠道政策:在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工 贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策倾向于零售商， 不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔模 式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3 十 4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、 价格稳定

9、，批发商最终利润仍可保证。 (2)海尔模式的利弊分析见表 3 一 5 3.2.1.3 格力模式厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售 公司，即所谓的使经销商之间化敌为友， “以控价为主线，坚持区域自治原则，确保 各级经销商合理利润” ，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立 了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各 区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市“窜货， o 格力总部给产品价格划定一条标准，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实 际情况“有节制地上下浮动” 。(

10、1)格力渠道政策:格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大 股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。各区域销 售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是， 当地空调大户，并且格力占其经营营销的 70%以上。在这种模式下有几层组织结构: 省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合 资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。区域销售公 司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。销售公司负责对

11、当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经 销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区 域自治” 。区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在 区域内的格力空调销售，合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价 格。零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式 下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。 (2)格力模式的利弊分析见表 3 一 6 3.2.万.4 志高模式区域总代理制(l)志高渠道政策:总代理制的销售政策比较简单，制造商和总代理商就该区域 内的销售目标达成一致后，双方确

12、定结算价格，然后就由代理商管理区域内产品销售， 至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商不再过问。由于 代理商可以完全自由地制定区域内的分销政策，所以代理商毛利水平一般可以有 10%15%，比起前几种分销模式都要高;虽然代理商可以决定分销价格，但零售商对 于不太知名、销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有 10%以上是 很难接受的，由于市场零售价格要很有竞争力，而批发商、零售商又要求获得较高利 益，制造商只能让出自己的利益，因而制造商盈利水平降低。 (2)模式的利弊分析见表 3 一 7从以上的分析中我们可以看出: (l)从海尔模式到苏宁模式，制造商和经销商在市

13、场营销工作中的责任重心逐渐 转移，海尔模式中制造商承担了大部分工作职责，而苏宁模式恰恰相反，由经销商取 代了制造商成为市场主角。特别是对产品的决定权和零售价格的决定权由制造商向经 销商过渡，一方面说明商业资本对工业资本产生了重大的冲击，另一方面，也要求格 兰仕空调在生产空调产品时，必须以消费者需求为导向明确目标市场的需求和欲望，并且比竞争对更有效、更有利地传送到目标市场， (2)几种渠道模式，从产品成本角度，不会有太大的差别，故在利润分配上会根 据渠道成员参与所承担责任的不同而有所倾斜。 (3)在产品的不同时期，可以根据自己的实力、管理能力特点和营销战略和目的， 选择适合自己企业的营销渠道模式

14、。 以上对空调业典型渠道模式分析来看，空调企业目前的营销渠道模式，都有其优 势和劣势，存在着运行经济性与可控性不能兼得的问题，在此基础上有效的满足消费 者的需求己经成为空调业渠道创新的重点。第四章 GALANZ 空调营销渠道分析 4.1GALANZ 公司概括及组织结构 4.1.1GALANZ 公司概括， 。 广东 GALANZ 集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀 的企业集团之一。 自 1978 年创立以来，GALANZ 一直保持稳健、向上的发展势头。定位于“全球名 牌家电制造中心” ，到 2005 年，3 万余名 GALANZ 人致力于推动“全球微波炉(光波炉) 制造

15、中心” 、 “全球空调制造中心” 、 “全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基 地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调、小家电品牌 阵营，GALANZ 电器产品旺销全球近 200 个国家和地区。2005 年，_GALANZ 集团销售收 入 160 亿元，同比增长 23%。 GALANZ 集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992 年，带着让中国的微波炉工业在市 场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普 及品的雄心壮志，GALANZ 大举闯入家电业。在过去 10 多年里，GALANZ 微波炉从零开 始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至 200

16、5 年，GALANZ 己经连续 n 年蝉联了中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续 8 年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001 年以来，GALANZ 在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世 人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，GALANZ 在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞 争品牌行列。2004 年，GALANZ 世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到 260 万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005 年， “全球最大空调专业制造基地”落 户 GALANZ，这个占地 3000 亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时 具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器 件的能力，GALANZ 计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到 1500 万台， 创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一” 。2005 年，GALANZ 空调全球产销 350 万台，是 2005 年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。专业化、人性化、高品 质是 GALANZ“全球制造”扩张的