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1、四站 并 AndersenConsulting下载更多咨询报告，尽在 。 wwmanaencom时 组织架构和工作设计指导原则am 细部组织设计介绍e 营销公司洗衣机厂 企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部。w下载更各咨询报牙:人j WET.manaren.conmam 前狗净拘天三作设计二要疝晤项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷54份，回收31份有效答卷，回收率为57. 4%。组织评估调查统计数据nn 按部门洗衣机三销售公司技术中心行政人事部企业发展部财务部国际部营销规划表物资名证券部其他 四Andersen Consulting 2000
2、TV3 www.manaren .commm 攻打者拘丙工作讼六产要癌太小天钨股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。组织架构与工作设计现况分析 组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识， 部门内单位设置存在随意性因人置事的情况时有发生， 公司组总各层次之问的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式_岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别间的职责划分存在著重全的现象，工作内容、执行方式和完成标准因人而
3、异岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主四Andersen Consulting 2000 JIV-4 Www,本_攻包罗的天工作设计六要亲叙组织架构采取分散管理的模式，机构重缆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无资源潜合5二其起% sa 访 出务 币 信息 销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的合勤行政支持部门部门间往往需求不一，对基资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易从局部的立场发展和后勤行政支持功能， 达不到应有的管理规模及专业层次RE -的标准，各
4、有各的管理制度(如用人四Andersen Consulting 2000 时 业务单位花费大量的管理成本来进行征勤行政体系的建立，以及日常管理、协调、害议、等待、追距等不断重覆的步归， 以臻无法全力发展其核心能力， 适应市场快速的变化与需求中各业务赣位出下备自内部的需求， 建立各自的管理功能污 如人事， 行政管理等 。 重覆设置，造成人力资源， 时间与管理成本的浪费。 管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度晶 整全不易，在同一个公司里对於同一个管理站 以上的体系， 造成内部管理过分头润甜直功能形式，使部门之问缺乏交流与沟通，容易导致僵化 JIV-5_攻包罗的天工作设计六要
5、亲叙各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展; 此外，单位之间也缺乏明晰的分工原则。因人置事的部门分工 条没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况比较严重拘泥认形式上的局平架构，大概的划分和界定，但并没有严格地执行，责不清的现象 中吕 四Andersen Consulting 2000部门的职责虽然有一个造成职 对公 攻贡来的影响难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥人,55管理资源分散， 难以实现资源的合理应用与有效的分配部门目标过多，部门领导管理内容过於复牙， 阻研专业发展。决
6、策及管理成本相对较高因人转事，造成组织的不稳定性。长远而言， 部门的专业经验不易累积， 员工责任感难以建立部门间职能重斤， 造成职责不清，无所适从的现象 TV-6本 公司组织各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式。缺乏明确的层级规范 公司决策及管理在一定程度上没有依佑任全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对藉组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划， 员工不明确自己在组织中的定位公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能职称与工作级别不具备必然的关系四Andersen Consulting
7、2000 JIV-7 日 当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构FF时 路部站的汇拔关系管理关系暖味不明，降低】 了制度的权三，遇加了管理和决策过程中的人为内素和随意性，影响了员工积极性里 缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作和 从而可能导致管理效率的低em 非正式的沟通模式为主导，越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能时 层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人和苑页作司 am 世玫的而工作设六产要亲人-岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别间的职责划
8、分存在著重合的现象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。 各层级职责划分不清高层_中层。 职员策略发展决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量，汪于和 避 增加经党风险 下业轨行 有 ec垂直分工层次不明早，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者岗位工作内容不明确， 执行方式与完成标准常因人而异岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习悍或经验领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准，员工扰法专注于关键的业务四Andersen Consulting 2000
9、， 各级管理人员直放具体事务， 部门核心能力抽5 业领对与类尾部门整体业务成效很难提不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易加积员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作的完成， 成长与 限，使命感与组织的凝聚力不易形成， 进而影响企业整体发展的能力员工无须对任务的最后结果负责， 以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础 Je 帮榴而工作设计产要癌克岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主。非科学化的人力配置 对公司发展带来的影响里 人才是确保工作质量的
10、基本条件。安排任务时俏只考虑“在不增加和人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人 ， 才能将任务完成得又快又好?”， 或“如何协助员工增加的全 ， 则工作质量难以确晶 在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下，过多的目标导致员工无法专注基最优先的事务上昌“人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑 里技能与时间有限， 以致企业发展与计划管理这类_ 高价值的管理活动容易流於形式，无法达到预期日 缺乏科学性的岗位职能分析， 人员招聘以人为标准为 的效果主 畦人与事的管理权分厅， 容易造成员工有时不愿 情 与管理人员配合， 同时对放领地楼也会发生质于各部门人芝对业务量制度化的分析与人力需求科学化的“| 已评估 ，工作规划与人力安置以主观判断方式进行 人里 由於信息架构发展有限，因此顺要较多的人力进行必 里 员工长时间执行重稳性行政工作，成长空间与机要但重获性高的事务工作 会有限， 容易造成工作满足感下降，进而影响晶 管人与管事的部门分离 旋光四Andersen Consulting 2000 TV-9 wwwmanaren com 目录se 组织架构和工作设计主要问题ma 细部组织设计介绍e 营销公司 国际部企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部于 细部工作设计介绍JV-10四Andersen Consulting 2000
