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1、武汉理工大学管理学院武汉理工大学管理学院管理沟通的本质是换位思考，即要管理沟通的本质是换位思考，即要 求沟通者站在对方立场思考问题、传递求沟通者站在对方立场思考问题、传递 信息并获得对方的反馈，以解决具体的信息并获得对方的反馈，以解决具体的 沟通问题、正强化积极的人际关系。本沟通问题、正强化积极的人际关系。本 课以此为主线，学习以下内容：课以此为主线，学习以下内容：第一讲：沟通、管理与成功第一讲：沟通、管理与成功第二讲：沟通主体策略第二讲：沟通主体策略第三讲：沟通客体策略第三讲：沟通客体策略第四讲：信息策略第四讲：信息策略第五讲：建设性沟通第五讲：建设性沟通管 理 沟 通沟通是管理者的首要职能
2、，一 个高效的管理者，必定是一个有 效的沟通者。 管理者的第一大问题可以被归 纳为一个词沟通。 一个管理者在清醒的时候至少 80的时间在进行语言沟通。 第一讲 沟通、管理与成功 管理者提高管理沟通技能的三要点管理者提高管理沟通技能的三要点首先，要转变自身的管理观念，建首先，要转变自身的管理观念，建 立科学的沟通思维立科学的沟通思维 其次，选择有效的沟通策略，实施其次，选择有效的沟通策略，实施 有效的沟通行为有效的沟通行为 第三，掌握沟通的基本技能与方法第三，掌握沟通的基本技能与方法1.1 管理沟通的两大研究学派?行为科学理论（思想和理论）：行为科学理论（思想和理论）：管理沟管理沟 通来自于行为
3、科学理论，即研究一个组通来自于行为科学理论，即研究一个组 织或有机体如何根据听众的特点在复杂织或有机体如何根据听众的特点在复杂 的沟通方式和类型中选择相应的沟通策的沟通方式和类型中选择相应的沟通策 略并实现沟通。略并实现沟通。?强调有效的沟通技能和行为（技能和技强调有效的沟通技能和行为（技能和技 巧）：巧）：认为有效的沟通管理要求掌握笔认为有效的沟通管理要求掌握笔 头沟通和口头沟通技巧，要求沟通者有头沟通和口头沟通技巧，要求沟通者有 机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起 来，在沟通中要强调逻辑、依据、说服来，在沟通中要强调逻辑、依据、说服 及内在想象力。及内在想
4、象力。1.2 管理沟通的概念和过程 沟通的类型沟通的类型机机机沟通机沟通 （科学技术研究的内容）（科学技术研究的内容） 人人机沟通机沟通 （工程心理学研究的内容）（工程心理学研究的内容） 人人人沟通人沟通 （社会心理学、组织行为学（社会心理学、组织行为学 、 （管理沟通）（管理沟通） 管理心理学、现代管管理心理学、现代管 理学理学研究的内容）研究的内容） 管理沟通的概念管理沟通的概念信息交流，即将某一信息（或意思信息交流，即将某一信息（或意思 ）传递给客体或对象，以期取得客）传递给客体或对象，以期取得客 体作出相应反应效果的全过程。体作出相应反应效果的全过程。 管理沟通的内涵 是有中介体的沟通
5、双方的沟通行为 具有四大特点 是一个循环的过程沟通者 听众（读者）信息反应编码译码文化背景渠道选择1.3 管理沟通的功能与作用 ?管理理论的描述管理理论的描述 管理、管理者的功能与角色定位管理、管理者的功能与角色定位愿景设计：愿景设计：将自己设定的愿景转化为下将自己设定的愿景转化为下 属共同的愿景属共同的愿景以高超技巧作前提以高超技巧作前提 激励：激励：让愿景对员工产生内在激励效应让愿景对员工产生内在激励效应 必要条件是员工的目标与管理者的必要条件是员工的目标与管理者的 愿景兼容愿景兼容 推动：推动：促使下属朝设定的愿景奋斗，推促使下属朝设定的愿景奋斗，推 动组织工作绩效的提高动组织工作绩效的
6、提高以管理者的以管理者的 沟通活动来实现。沟通活动来实现。 n结论：管理者要完成这三大任务，必要条 件是具有有效的沟通技能。 个人个人有效的沟通能力决定着个人价值得有效的沟通能力决定着个人价值得 到认可的最关键的性格特征，其中到认可的最关键的性格特征，其中 ，一对一、面对面的沟通能力在成，一对一、面对面的沟通能力在成 功管理中起着决定性的作用。功管理中起着决定性的作用。 组织组织组织调整实施中遇到的最大的问题组织调整实施中遇到的最大的问题 以及决定调整是否成功的关键因素以及决定调整是否成功的关键因素 是沟通，尤其是与员工的沟通。是沟通，尤其是与员工的沟通。n结论：管理沟通技能是个人自我提升 的
7、重要途径，也是组织效率和绩效提 高的重要保证。 ?管理实践的描述 管理沟通的具体作用管理沟通的具体作用 有效地完成管理者的核心任务有效地完成管理者的核心任务 以以8080的时间来实现语言沟通的时间来实现语言沟通 对变革的支持对变革的支持 以沟通来消除变革过程中的障碍。以沟通来消除变革过程中的障碍。 实现信息的有效传递与情感的互访实现信息的有效传递与情感的互访 1.4有效沟通的四原则与四特征 四原则（彼得四原则（彼得 德鲁德鲁 克）克） 四特征四特征 沟通是理解力沟通是理解力 准确准确 沟通是满足期望沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达）清晰（逻辑与表达） 沟通是创造需要沟通是创造需要 简洁简洁 沟
8、通是提供有效信息沟通是提供有效信息 活力活力 1.5 管理沟通策略 管理者要实现有效的沟通，应从管理者要实现有效的沟通，应从 管理沟通的七要素（听众、信息源管理沟通的七要素（听众、信息源 、信息、目标、环境、媒介和反馈、信息、目标、环境、媒介和反馈 ）入手，系统全面地考虑管理沟通）入手，系统全面地考虑管理沟通 的策略。的策略。1.5.1沟通者（主体）策略沟通主体为了达到某一目标，沟通主体为了达到某一目标， 通过对沟通环境、自身的特点、身通过对沟通环境、自身的特点、身 份背景、地位、素质等分析，采取份背景、地位、素质等分析，采取 相应的策略去实现沟通的目标。相应的策略去实现沟通的目标。?管理沟通
9、的五大障碍管理沟通的五大障碍（美）罗宾斯（美）罗宾斯 孔特孔特信息过滤信息过滤 选择性感觉（受者的愿望、动机选择性感觉（受者的愿望、动机 、经验、背景、其他个人因素）、经验、背景、其他个人因素） 语言语言 民族文化民族文化 非语言暗示非语言暗示 沟通者需明确的关键问题沟通者需明确的关键问题 注意识别并提升自身的可信度注意识别并提升自身的可信度 ，以持续的自我沟通，不断提高主，以持续的自我沟通，不断提高主 体的沟通意识和技能。体的沟通意识和技能。 我是谁？我是谁？ 我在什么地方？我在什么地方？ 我能给受众传递何种信息？我能给受众传递何种信息？ 1.5.2 沟通客体策略 成功沟通的本质是换位思考，
10、成功沟通的本质是换位思考， 而沟通中最经常和最危险地被忽略而沟通中最经常和最危险地被忽略 的挑战就是听众分析。因此，实施的挑战就是听众分析。因此，实施 有效沟通必须分析以下四个关键问有效沟通必须分析以下四个关键问 题：题： 他们是谁？他们是谁？ 目的在于解决目的在于解决“ “以谁为中心以谁为中心 进行沟通进行沟通” ” 哪些人属于受众范围？哪些人属于受众范围？ 怎样了解你的受众？怎样了解你的受众？ 他们了解什么？目的在于对受众作进一步他们了解什么？目的在于对受众作进一步 分析，期望、知晓度、偏分析，期望、知晓度、偏 好等好等 他们态度如何？目的在于了解受众的兴趣他们态度如何？目的在于了解受众的
11、兴趣 度、可能的偏见、行为的度、可能的偏见、行为的 认可认可 如何激发他们？目的在于解决如何激发他们？目的在于解决“ “怎样才能打怎样才能打 动他们的问题动他们的问题” ”（以复杂的利益为立足点（以复杂的利益为立足点 ）1.5.3 信息策略 构筑信息策略是沟通策略的第三个主构筑信息策略是沟通策略的第三个主 要环节。制定信息策略要注意两个关键的要环节。制定信息策略要注意两个关键的 问题：问题：怎样强调信息引发兴趣与重视如何组织信息提高信息传递的效率与效 益1.5.4 渠道策略 正式与非正式沟通渠道正式与非正式沟通渠道 个体与群体沟通渠道个体与群体沟通渠道 书面与口头沟通渠道书面与口头沟通渠道1.
12、5.5 文化策略 沟通者策略中的文化背景沟通者策略中的文化背景 受众策略中的文化背景受众策略中的文化背景 信息策略中的文化背景信息策略中的文化背景 渠道策略中的文化背景渠道策略中的文化背景1.6 本讲小结与案例【小结小结】 沟通策略检查清单沟通策略检查清单 沟通者策略沟通者策略 听众策略听众策略 信息策略信息策略 渠道选择策略渠道选择策略 文化策略文化策略【案例【案例1 1】ECEC公司工资改革方案的出台公司工资改革方案的出台EC EC公司作为通信制造业最大的国有企业，从九十年公司作为通信制造业最大的国有企业，从九十年 代初开始取得了长足的发展，生产规模从八十年代末期代初开始取得了长足的发展，
13、生产规模从八十年代末期 的年产值的年产值50005000万元发展到万元发展到19981998年的年销售收入年的年销售收入5959亿，公亿，公 司业绩有目共睹。但随着中国经济和通信产业的高速稳司业绩有目共睹。但随着中国经济和通信产业的高速稳 定发展和市场竞争日趋激烈，国外跨国集团长驱直入，定发展和市场竞争日趋激烈，国外跨国集团长驱直入， 国内同行快速成长，企业发展承受巨大的压力。同时，国内同行快速成长，企业发展承受巨大的压力。同时， 由于公司效益连年增长，职工收入也逐年提高，在职工由于公司效益连年增长，职工收入也逐年提高，在职工 身上体现为身上体现为“ “小富即安小富即安” ”的思想，并出现了不
14、求上进的懒的思想，并出现了不求上进的懒 散习气，而且公司内部仍然执行原有工资体系，年轻职散习气，而且公司内部仍然执行原有工资体系，年轻职 工的工资水平明显比老职工工资水平低，与华为、中新工的工资水平明显比老职工工资水平低，与华为、中新 兴等同行业企业的工资水平差距更为悬殊，年轻职工的兴等同行业企业的工资水平差距更为悬殊，年轻职工的 积极性受到极大的压制，导致了公司技术开发骨干和市积极性受到极大的压制，导致了公司技术开发骨干和市 场销售骨干大量流失。而在通信技术一泻千里的激烈市场销售骨干大量流失。而在通信技术一泻千里的激烈市 场竞争中，年轻人在公司中的重要性已越来越突出。场竞争中，年轻人在公司中
15、的重要性已越来越突出。 为了调整公司不合理的工资结构体系，缩短同行业工 资差距，激发员工工作积极性，公司决定在1998年实现 大幅度的工资改革，其基本思路是：（1）实行岗位工资 制和工资总额制，根据各单位经营业绩，确定各单位的工 资总额，各部门的工资发放以工资总额为限；（2）对公 司现有岗位职现重新进行定义，根据重要程度进行排序， 确定工资级别，并对富余人员地进行下岗培训。由于工资结构的调整将使效益较好的单位和年轻人获 得较大的利益，而老职工的相对工资水平将大大降低，在 公司开始讨论工资改革初步方案的时候，效益差的单位和 老职工产生了明显的抵触情绪，包括部分担任职务时间较 长的中层干部。许多老职工甚至扬言要到上级主管部门告 状。工资改革在尚未开始时，就面临着重重的阻力。集团公司人事部主任余平作为工资改革具体实施部门 的领导，正面临公司内部的
