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1、全面运营管理培训教程企业存在的目的？ 创造客户创造客户 保有客户保有客户核心核心 能力能力财务财务 指标指标内部内部 管理管理客户客户 满意满意管 理 系 统 是总控力 产 品 是生命力 企 业 文 化 是凝聚力 人 力 资 源 是延续力 市场营销规划 是爆发力影响企业发展的五种力量明确你要的结果，然后找到达成这一结果的必然过程，并 将其过程分解结果化，而后逐一实现。，思路决定出路。企业有什么样的思路，就决定了企业什么样的出路。员工有 什么样的思路，就决定了不同员工的不同出路。 MFR为了结果而管理n企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那 么请你先学会打造强大的员工！ 没
2、有强大的职业化员工，就没有强大 的企业！这句话我觉得是目前中国企业最重要的战略！因为职业化员 工就像职业化球员一样，他们知道每一分钱都来自客房或观众，所以 他们每拿一份报酬，都懂得要加倍回报。否则，没有人看球，企业不 赚钱，等待他们的就是失业！ 所以作为企业，我们不要沉湎于员工口 头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值） 。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你多辛苦，企业都会 因为没有结果而破产。我们要懂得一点，企业与员工之间本质上是一 种商业交换关系，企业如果不淘汰那些不提供结果的员工，反过来对 那些优秀员工就是一种极大的伤害！ 同样，作为员工，我们不要把注 意力放
3、在企业给我多少钱上。你要觉得不值，就请离开企业。只要还 在企业一天，我们就要提供结果。只要你接受这份工作，不管薪酬多 少，你都要用相同甚至更多的结果来交换这份薪酬。否则，就是在剥 削企业。 所有亏损的企业，如果你到其中观察，一定存在着无数剥削 企业的员工，否则如何会亏损？反过来讲，如果一个员工努力地提供 结果（价值），而企业由于决策或管理导致亏损，这就意味着管理者在剥削员工，因为员工的结果（价值）没有得到应有的回报。 管理的文化背景区别日本日本美国美国中国中国为什么世界级的制造，大多出在日本与德国 这样“认真第一，聪明第二“的国家， 为什么像我们这样聪明人居多的国家， 产品质量却始终是我们摆脱
4、不了的一个痛？ 1、善于变化 2、口里不一 3、不容易接受不同意见 意见不容易统一 4、情绪变化很大法-理-情情-理-法企业生命周期与管理重点稳定期 壮年期死亡期青春期 官僚早期 学步期 官僚期追求期贵族期婴儿期管理平台的进阶学习型组织 无为之治文文化管理法 目标管理制 度 化 理日常管理标 准 化 情危机管理是 非 化管理的层次现象能力高意愿高能独立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低传统企业 高科企业高层骨干中层骨干基层骨干一般员工目标管理授权建立合作伙伴关系指导、训练、激励指导指挥 、培训、激励指挥 奖罚51530505030155杰出的现代管理文化职位说明书 部门经理年度目标
5、 相关行为职位说明书 员工岗位年度目标 相关行为 MFP以经营绩效为导向的管理系统目标设定 P自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制（为达到 目标而做的日常管理） D目标成果激励 A目标考核（绩效评估）C绩效管理系 统职位说明书技能库综合计分 (Balance Scorecard) 主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers)内部管理内部管理学习创新学习创新 主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes)顾客满意顾客满意财务表现财务表现内部内部 管理管理核心核心 能力能力顾客顾客 满意满意财务
6、财务表现表现产品服务产品服务流程建立流程建立市场表现市场表现战略投资战略投资企 业 生 命 周 期企业的成长与个人的成长是如此相似，以致您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿：婴儿期、学步期、青春期 企业的发展过程中危机四伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底处在什麽时期？本单元将回答这个问题。短期长期效果PERFORMING 行动ENTYEPRENEURING 创意效率ADMINISTERING 行政管理INTEGRATION 人际整合管理者风格与企业生命周期中的管理重点企 业 生 命 周 期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期
7、追 求 期正 常 现 象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制追 求 期不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足婴 儿 期正 常 现 象 承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错婴 儿 期不 正 常 现 象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误学 步 期正 常 现 象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点学 步 期不 正 常 现 象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机青 春 期正 常 现 象合伙人
8、冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实青 春 期不 正 常 现 象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重壮 年 期特 性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满稳 定 期特 性不再期盼成长不再开发不想改变奖励重视贵 族 期特 性投资重视重视不敢官 僚 早 期特 性争论谁该负责官 僚 期特 性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡企 业 生 存 三 要 素大环境客户小环境分 析 外 在 的 变 迁大环境小环境客户大 环 境小 环 境能够成功的大公司只能是那些不断开发新产品，让 别
9、人赶不上的公司。比尔.盖茨客 户对 手2）、识别核心业务流程常规核心业务流程； Q质量控制（包括业务质量控制和对待客户的方式） C成本控制 D新产品推出方式 I学习与创新控制 S销售控制 M道德士气控制 E竞争控制例：施乐公司的面向顾客的四个核心过程：1 营销到收款2 完成定单3 一体化的供应体系4 顾客服务例：原克莱斯勒汽车公司的十五条变化原则1顾客的最终需求决定一切行动。2质量第一。3个人目标第二。4消除一切非增值活动。5每个雇员有权以顾客为上（例如，承担风险）。6不断完善。7假设重新安排进度。8尽早认定供货厂商，并加以培训。9适时作出决定。10增值工作不受干扰不要有诸如管理审核之类的东西
10、。11同期设计，同期测试。12作出信息所能支持的、达到技术层面的决定。13作出公司内所有层面均同意的决定。14始终关注谁为最终产品付钱。15确定优中之优的标准。2 设计组织行为原则组织行为原则的设计是保持组织高度一致化的保障，是组织行为对错的标准。组 织 诊 断 图战略文化功能层级指挥协调授权流程一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所 谓的公司。他们能共同完成个人无法完成的事情。戴维.帕卡德 惠普公司创始人谁 是 瓶 颈=？574106P: 定位找出顾客心中特殊的位置销 售 三 种 模 式 比 较顾 问 式 精 耕 式 导 购 式销售对象适用对象产品特性购买决策销售人员销售重点整 合 营
11、销1.2.3.4.5.6.7.8.营销活动如此复杂 ，缺乏整合将使资源大量浪费，并且不能得到应有的回报。品 牌 营 销1.2.3.4.5.6.7.8.如何在过多的商品中吸引消费者有限的眼光呢？品牌是惟一的解释。关 系 营 销1.2.3.4.5.6.7.8.当您把客户变成朋友时，您就远远超越对手的竞争了。服 务 营 销1.2.3.4.5.6.7.8.当产品差异日渐 缩小时，服务便越 显的重要。服务之难得，是因为需要真正的诚意，而诚意不是可以量产的。市场营销工作是如此 重要以至于它不能仅仅 靠市场营销部门来完成 。戴维.帕卡德 惠 普公司创始人人 力 资 源当我们把所有企业中的各项资源排 列出来时
12、，人力资源无疑是共同的一项，有哪一项 不是由人来掌控的呢？人力资源是企业生存的根本 ，现今中外企业的人才大战还不是最好 的说明吗？人 力 资 源 管 理 的 层 次层 次 重 点人力资源战略人力资源管理人力资源作业从根本上说 ，无论什麽形 式的经济活动 ，都是人在起 决定性作用。人 力 资 源 管 理 功 能重点 工 作 重 点分值 改 善 意 见选训考用留你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是 正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想法和他们一起协同 工作的能力。罗伯特.赖克 美国经济学家获 利 能 力 分 析基本公式：利润=获 利 来 源1.2.3.4.我们是从事生产金钱 的生意，而
13、不是制造汽车 的生意。通用汽车公司总裁有两种方法可以创造财富：增加收入和节俭。托马斯.卡莱尔 作家管理层是机构的器官，是一个能把一伙人变成一个组 织的器官，一个把人的努力转变成业绩的器官。彼德.杜拉克 管理大师管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。亨利.法约尔 法国管理思想家有5种类型的公司让事情发生的公司；认为自己让事情发生的公司；看着事 情发生的公司；怀疑发生了什麽事情的公司和不知道发生 什麽事情的公司。成 功 起 步我们送给您一句话，那就是：“下定决心，双管齐下，有力实施。”至于这句话的具体含义，请您接着翻开下一页。世界上大多数重要的事情是由这样一些人完成的：他 们对看起来毫无希望的事情仍然不断的努力。戴尔.卡内基 成功学专家成功=九份努力+十分忍耐一定要记住，成功的决心比 任何其它事情都重要。亚伯拉罕.林肯知人者智，自知者明。胜人者 有力，自胜者强。 老子
