全面预算管理与风险控制126--部门计划与预算编制

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1、全面预算管理与风险控制王景江中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 中国企业联合会客座教授 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授 时代光华高级培训师王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师， 企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经 理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京 信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从 事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授 于一身的财税专家，具有20多

2、年的企业实践、教学经验、理论研 究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中 国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国 财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务 通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、 华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌 一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级 财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心 客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北 京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会 计师事务所高级管理咨询经理

3、.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百 家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会 上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和 会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。第一讲 年度经营计划与预算管理目 录v 全面预算管理概述v 年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价来自 中国最大的资料库下载.如何认识全面预算管理企 业 方 针外部环境分析内部条件分析公 司 战 略中长期 计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业 规划“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一 种系统

4、的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等 资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。预算 含义资源活动预算 管理外部环境风险目标全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人 、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与 预算管理。 预算 范围规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考

5、评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源 配置预算 作用2.全面预算管理体系生命周 期行业业特点风险风险 因 素战战略重点预预算目的预预算起点进进入期市场场的不确定 性大；市场场投 入大产产品定 位、投 资资、融 资风险资风险 大市场调场调 研 、渠道建 设设保证销证销 售 成功资资本预预算成长长期产产品在市场场上 初步认认同，市 场场投入进进一步 加大销销售和 现现金流 风险风险市场场占有 率落实营实营 销战销战 略， 以销销定产产业务业务 收入 预预算成熟期相对稳对稳 定的市 场场份额额和现现金 流持续经续经 营营、成 本控制 风险风险技术术和产产 品创创新， 降低成本实现实现

6、目 标标利润润成本预预算衰退期市场场萎缩缩，产产 品逐步退出市 场场，大量应应收 帐帐款行业业退 出、新行 业进业进 入 风险风险调调整投资资 方向，寻寻 找新增长长 点保证现证现 金 流量合理 利用现现金流量3.预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战略管理部 财务/人力资源部 各责任中心 预算管理组 审计部 组组成由董事长长或总经总经 理任主任，由财务总监财务总监 、副总经总经 理、主 要职职能部门负责门负责 人等人员组员组 成。 职责职责 审议审议 通过过有关预预算管理制度； 组织组织 有关部门门或聘请请有关专专家进进行财务预测财务预测 ； 审议审议 通过预过预 算目

7、标标、预预算编编制方法和程序； 审查审查 整体预预算方案及各部门编门编 制的预预算草案； 协调协调 和解决预预算编编制过过程中的矛盾； 将经过审查经过审查 的预预算提交董事会审审批，董事会通过过后下 达正式预预算； 检查检查 、监监督和分析预预算执执行情况，提出改善措施； 提出修订订和调调整预预算的建议议，对对于预预算执执行中出现现的 矛盾进进行调调解和仲裁； 审审定公司年度决算，并提出考核奖惩奖惩 意见见。预算管理委员会组成及职责设设置独立设设置或在财务财务 部内设设置预预算管理组组职责职责（1）传传达预预算的编编制方针针、程序、具体指导单导单 位、部门预门预 算 案的编编制； （2）根据预

8、预算编编制方针针，对单对单 位、部门编门编 制预预算草案进进行初 步审查审查 、协调协调 和平衡、汇总汇总 后编编制集团团公司的预预算案，一并报报 全面预预算管理委员员会审查审查 ； （3）在预预算执执行过过程中，监监督、控制单单位、部门门的预预算执执行 情况； （4）每期预预算执执行完毕毕，及时时形成预预算执执行报报告和预预算差异 分析报报告，交全面预预算管理委员员会审议审议 ； （5）遇有特殊情况时时，向全面预预算管理委员员会提出预预算修正建 议议； （6）协协助全面预预算管理委员员会协调协调 、处处理预预算执执行过过程中出 现现的一些问题问题 。预算管理部门设置及职责设设置投资资中心、利

9、润润中心和成本费费用中心职责职责各责责任中心第一负责负责 人对对本中心预预算承担第一责责任。 （1）提供编编制预预算的各项项基础资础资 料； （2）编编制本责责任中心预预算草案； （3）监监督本单单位部门预门预 算的执执行情况并及时时反馈馈； （4）根据内部和外部环环境变变化提出预预算调调整申请请； （5）协调协调 本单单位部门门内部资资源及单单位部门门之间间的 预预算关系； （6）定期分析和考核本单单位部门预门预 算执执行情况。责任中心设置及职责4.如何落实预算管理制度领导 重视高层领导介入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持总则预 算 管 理 组 织全 面 预

10、 算 编 制预 算 执 行 控 制全 面 预 算 考 评预 算 管 理 信 息 化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计 制度交流 沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是 企业最大利益的问题上持不同意见而引 起的，有的是对部门利益与公司利益间 权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却 不幸地是由于部门间的老框框和偏见所 造成的。菲利普科特勒 （美） 方式内容全员员培训训组织领导组织领导 、子公司经经理和各部门负责门负责 人预预算培训训制定预预算制度规规范预预算管理职责职责 、程序和方法议议事日程编编制议议事日程表操作指南表格化和预预算操作说说明沟通协调协调领导

11、领导 参与的圆圆桌会议议误误区分析 形式上的预预算视为财务视为财务 任务务编编制方法模式化预预算准确急于求成按领导领导 意图报预图报预 算 预预算考核强调节调节 约约 以不变应变应 万变变防止 误区目 录v 全面预算管理概述v 年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价1.企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标 ，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时 间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：- 未来要做什么？（目标）- 未来由谁去做？（责任）- 未来何时做？ （时间）- 未来如何去做？（措施）经营 计

12、划年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发 计划采购 计划生产 计划人力资源 计划财务 计划全面预算预 算 目 标 和 指 标。制定 方法o第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步 企业宗旨-我们给用户什么？o第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步 必须的产品及服务o第六步 策略及实施计划o第七步 财务预测o第八步 合作伙伴o第九步 潜在外部问题及应急计划o第十步 各项计划与预算2.预算目标设定和下达公司目标 中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期3-5年每年季月

13、周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标 设定指标类别标类别关键键指标标 财务财务权权益利润润率、销销售利润润率、资资金周转转率、 资产负债资产负债 率、经营经营 活动现动现 金流量、销销售收 入完成率、成本完成率、可控费费用完成率等 。 关键键非财务财务 指标标生产产（工程）进进度完成率、产产品（工程） 质质量达标标率、客户满户满 意率、员员工满满意率、 部门协调满门协调满 意率、研发产发产 品周期、制度实实 施情况等。 预预算准确指标标预预算准确率否决指标标质质量、安全和其他责责任事故。股东期望与预算目标方案营业营业 利润润 率资产资产 周转转次 数权权益乘数权

14、权益利润润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%程序测测算 权权益利润润率营业营业 利润润率10%资产资产 周转转次数0.8权权益乘数 2.5=20% 资产负债资产负债 率=1-1/2.5=40% 目标标利润润4000 20%=800万元营业营业 收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费费用变动变动 成本=9500 60%=5700万元 固定成本=3000万元 目标标分解分解到各责责任单单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为， 固定成本为万元，变动成本率。方

15、法内容 因素 分析法将有可能影响各级责级责 任单单位预预算期预预算指标标完 成情况的各有关因素综综合起来，采用一定的方法分 析主客观观因素的影响程度，最终进终进 行合理分解。 自主申报报由企业预业预 算管理委员员会召集各级责级责 任单单位，在 说说明预预算期企业业整体预预算目标标和相关企业业内外部环环 境的背景下，动员动员 各级责级责 任单单位根据自身实际实际 能力 大小与实际实际 状况自主申报报其各自在企业业整体预预算目 标标中愿意承担的份额额，经过预经过预 算管理委员员会的修正 ，据以进进行分解的方法。 基数法以各级责级责 任单单位上年完成预预算指标标或前几年完 成预预算指标标的平均数为为

16、基础础，预测预预测预 算期发发展速 度，在此基础础上进进行分解，确定预预算目标标的方法。分解 下达业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业 绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方 面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的 权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准， 参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是 通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的 。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标 ，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标 值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并 基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质 不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩 合