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1、 海尔的互联网海尔的互联网+变革与发展变革与发展邦道咨询互联网+企业转型篇上个世纪八十年代，中国刚刚开始改革开放，张瑞敏和青岛海尔是那个时代的传奇故事，无人不知，无人不晓。但这些年，更新潮、更风生水起的企业家，则是马云、马化腾等互联网企业家，以及一拨又一拨如流星般划过人们注意力天空的青年创业家，张瑞敏似乎早已过气，属于“祖父级”的老一代企业家。但他在当今的西方管理学界，仍然是明星般的人物。今年 11 月 5 日和 6 日，在奥地利首都维也纳举行的第七届彼得德鲁克全球论坛上，中国海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是主办方邀请发表演说的唯一一位中国企业家。无论是在台上，还是在台下，他都是最受关注
2、的嘉宾。6 日张瑞敏结束演说和答问之后，其他与会者甚至排着队，等着与他合影；在会议期间的午餐桌上，他也是大家谈论的主要话题人物。而参加这次论坛的都是来自全球各地的著名管理学家和公司高管。圈内人士对这次演讲的评价是：“激进（radical）！激进！非常激进的管理改革”。如果仔细分析的话，其实张瑞敏的改革是渐进的：1984 年，他刚接管海尔的前身一个濒临倒闭的街道小工厂时，他的改革是以提升产品质量、创建中国自己的名牌为主要内容的，一直到这几年，他才进行了动作比较大的管理改革。“不过，即使按照西方的标准，张瑞敏今天的管理改革也是非常激进的，”部分人员仍然坚持他的“激进说”：“从邓小平 1978 年实
3、行改革开放算起，中国搞市场经济，至今才 30 多年，而西方搞市场经济，已经搞了几百年，张瑞敏的砍掉整个中间管理层的管理改革，在西方也是闻所未闻！”砍掉中间管理层那么，张瑞敏午餐前的演说究竟说了些什么，居然能让圈内人冠之以“激进”的帽子？张瑞敏的演说不长，只有 10 分钟，但把他的管理改革探索说得清清楚楚。他说，海尔现在正在探索的管理改革有三个方面：第一是对企业的转型，第二个是对员工的转型，第三是把顾客变成用户。谈到企业转型，张瑞敏说，海尔改革的目的，就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。就是要把原来像金字塔一样的科层制变成一个网络性的组织。这就是大家热议的“砍掉中间管理层”，但
4、张瑞敏的说法比较委婉、比较学术化：他说，海尔的企业结构改革是“去两化”：去中心化、去中介化。谈到“科层变网络”，张瑞敏在发言时举例说，海尔前几年员工有八万六千人，后来在两年的时间变成了六万人。去掉了两万六千人，这两万六千人主要包括两部分，一部分就是中层管理者，还有一万多人，就是把工厂变成一个互联工厂，是智能工厂，所以说有很多工人就要去掉。但这恰恰是与会者最关心的问题：海尔的管理改革是否会导致大批人丢掉饭碗？例如，与张瑞敏在同一个分主题讨论现场的美国经济学家丹比萨莫约（Dambisa Moyo），就曾在之前的休息期间问过张瑞敏：海尔的改革是不是让许多工人丢掉了工作？张瑞敏在发言时回应这种担忧时说
5、：“其实你可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。比如说，我们变成服务之后有 9 万辆卡车，每辆卡车有一个司机，还有一个工人，两个人，这就 18 万人，多出18 万人的就业。”那么，“去两化”之后的海尔变成了什么样子？张瑞敏演说时用了一句话来概括：“没有上下级”。现在海尔只有三类人：一类人叫做平台主，是做创业平台的，不是领导，是为大家都能够在这个平台上面成功地创业。第二类人叫小微主，小微是一个微型的创业团队，通常不超过 8 个人。第三类人叫做创客，就是创业的员工。谈到这三类人与过去经理、工人的区别，张瑞敏又借用了电学中的名词：在传统的企业之内，人与人之间是“串联”，而在互联网时代的企业之内
6、，人与人之间是“并联”。这是企业转型。那么员工转型呢？张瑞敏发言时介绍说：“员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在则变成了创业者和合伙人。这个过程我们叫做三自：自创业、自组织、自驱动。”谈到他的管理改革的第三个方面顾客变用户，张瑞敏说：“顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点，我生产出来产品，你来买我的，你拿钱，我拿商品，交换完就没有关系了。用户则是互联网的一个节点。作为用户，你可以提出意见，我可以根据你的要求来改变。不断地改变，来满足你，我们把这个过程叫做用户参与。”瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授比尔费舍尔（Bill Fischer）说到，海尔持续的成功，张瑞敏
7、起了至关重要的作用，他对管理学创新的贡献，堪比苹果的乔布斯对科技创新的贡献。菲舍尔早在 1997 年就认识张瑞敏，从此一直在研究海尔，他多次前往海尔进行实地调研，后来还出版了专门研究海尔的学术著作颠覆巨人（Reinventing Giants），他对我说，他最初也对海尔的管理创新抱有种种疑惑，但实地的调查，消除了他的疑惑，也使他认识到海尔创新的难能可贵：“世界上也有许多公司尝试解决传统科层制企业的种种病症，但像海尔如此规模、持续时间如此长的管理改革，则绝无仅有。海尔毕竟是一批实实在在的人制造实实在在的产品的大公司，而在白色家电这种非常成熟、利润率很薄的行业里，创新更难，在如何更好地服务于用户、
8、如何更加人尽其才地发挥员工的创造性方面，海尔确实进行了不寻常的探索。”高空中换发动机彼得德鲁克全球论坛于 2009 年第一次推出，是为纪念 20 世纪最重要的管理思想家彼得德鲁克而举办的国际性管理大会，每届论坛都会聚集全球最著名的管理学家和许多企业家。这次论坛期间还独家采访张瑞敏的机会，以下是对话访谈内容：谈到海尔管理改革的最新举措，张瑞敏对我说：“最新的措施力度比较大。我们内部叫做断奶，所谓断奶，就是原来这个人的工资是岗位工资，不同职位有不同工资，虽然也有固定的、流动的、动态的，但是总体上就是这样，全世界也都是这样。现在我们叫断奶，不再付工资给你，你创造用户价值，超出部分那就是你的。这样一做
9、以后，前几个月就出现了这样的情况：这个团队一段时间内可能没有创造出业绩来。对于帮助这些团队成功的平台主来说，只有两种选择：要么解散这个团队，要么你觉得他下个月还能够上来，你就自己掏钱给他开工资。掏钱最多的一个平台主，自己掏了二十多万，从家里拿的真金白银，我对他说，这样做只能一次，不然家里老婆也不会再让你拿。这就把大家逼到了真正的市场。原来大企业的员工没有市场观念，让我干什么，我就干什么，你就要给我钱。现在不行，我们内部把这个叫做用户付薪，不是企业付薪。”“其实，许多人并不具有冒险精神，也没有企业家应有的能力，他们更适合做传统企业架构中的雇员，”我直率地问他，“但你却想把这些人变成企业家，如果他
10、们经过努力后发现，自己确实没有这个能力，那么，你怎么安排这些人？”张瑞敏的回答也很坦率，很诚恳，没有套话，更没有“狠话”：“其实，如何处理这些员工，对我们来说，是一件非常痛苦的事儿。这些员工原来做得不错，也做了很多的业绩。但现在就像你说的，让他创业，他不会干。这没有办法。我们内部有四个字：按单聚散。单是什么？就是用户价值。这段时间散的人很多，我比较担心是，他们初期到底好不好找工作？这是一个很大的问题，总不能生活都没有着落吧。现在我让我们的人了解了一下，发现很多人出去，说我是从海尔出来的，很多单位还非常希望要他们，所以这个问题还不太大，但从情感方面说，这真是一件很难接受的事儿。”问：“你的管理改
11、革彻底颠覆了传统的企业架构，甚至有人说你挑战了科斯的企业理论。从某种意义上，它可以说是一场管理革命。那你是不是曾经担心过它会失控？”他想了一下：“这是一个很重要的问题，也是到现在我们还在探讨的问题，就是究竟会不会失控？我的确担心过可能会出现失控。前两年，我们把一万多名中层的管理者取消掉，要么你就创业，要么你就要离开。其实，一度时间就出现了一定程度的不理解。为什么？因为你动了人家的利益。本来我是一个中层，我出去说我是什么处长，是什么部长，现在什么都不是了，（让别人以为）你是犯了错误？还是怎么样？他自己跟家人都没有办法交代，你跟家人怎么说？家人都想不通的。所以那时候我们也有担心，但是觉得你不改变肯
12、定不行。为什么说呢？就是一句话，互联网把距离消除了，零距离。本来员工要听领导的，现在员工得到的信息比领导可能还多。所以信息不对称不存在了，不存在之后，他为什么一定要听你的？为什么去中心化？不是你要去，而是因为每个人都是中心，我就是中心，我干脆就是让你成为中心，给你创业机会。所以说，不是我挑战了科斯理论，而是科斯原来说企业的边界，因为当时信息不对称，资源不能在一个平台上，没有办法，企业一定要有边界，现在我完全可以在一个平台上整合全球资源，就是我们所说的：世界就是我的人力资源部。所以，企业为什么要有边界呢？如今，企业无边界。海尔改革，最难的，可能就是权力让渡，我们说，要让渡三权，决策权，分配权，用
13、人权，如果你想成为一个创业机构，创业者就都可以拥有这三权。”有人认为大企业创新的难度非常大，就像在高空中给飞机换发动机。但据海尔自己的公司历史介绍，这家公司在张瑞敏的领导下，迄今已经有过五次重大的转型和战略变化。这就意味着，在张瑞敏担任机长的过程中，海尔这架大客机居然有过五次高空换发动机的惊险经历！“海尔这种大动作的管理改革有没有影响到销售业绩或利润率？”我问张瑞敏。张瑞敏直言回答：“前两年，我们最低的利润增长在 20%以上，最高的时候都到 50%，最高一年到 70%，没有什么大的影响。但今年变革力度比较大，到目前为止，对营销、对市场业绩会有一定的影响。”那么，海尔为什么非要冒着种种风险“在高
14、空中换发动机”呢？张瑞敏似乎看出了采访者的疑问：“为什么？它是个方向。你不这么做，肯定将来这样一种科层制的大企业就没有什么出路。这样的挑战是互联网带来的，没有办法。”张瑞敏属于中国改革开放后的第一代企业家，这一代企业家至今仍然在中国企业界第一线活跃的人已经不多了，其中不少人中箭落马，甚至锒铛入狱，即使平平安安，许多人也早已落伍，被时代淘汰，那么，在三十多年来中国政治、经济和企业竞争的惊涛骇浪中，张瑞敏是如何做到“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”的？这个问题其实是采访者最想问的， 听到提问后，张瑞敏停顿了一会儿，然后说：“这个问题挺难回答的。中国改革开放后的第一代企业家，其中有些人我都有接触，不
15、能说很熟悉，但都认识。我和他们接触的时候，有一些人我觉得最大的问题在于他突然成功了，反而不知道为什么（能成功）。说白一点，好像有一点突然之间就成功了，被推到风口浪尖上，赶上这个时候了。所以，不要说把握时代了，就连把握自己都把握不住。我们不是说有多大能力，但是我们和其他的企业有一个比较大的不同，就是我们始终紧紧盯住用户。一开始冰箱凭票购买、只要生产就能够卖出去的时候，我宁肯不卖，一定要把质量抓上去，倒不是说我们有多强的质量意识，而是我们认为，虽然现在不管什么样的冰箱都能够卖得出去，但用户早晚有一天会按照质量来选择的。直到今天，我们仍然关注用户体验，只要盯住用户，情况就不一样。”张瑞敏还说了其它几
16、个原因，但都不是主要的原因。三十多年来，中国第一代企业家兴衰起伏，原因非常复杂，既有微观原因，也有宏观原因，但我们理解，张瑞敏可能也有难言之隐。也许，知道如何拿捏回答提问的分寸，有所答有所不答，就是他三十多年来“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”的原因之一？但他的回答也没错，“紧紧盯住用户”，就是他那种种看似“激进”的管理变革措施的初衷和最终目的；用户，就是三十多年来他在中国政治、经济变革的惊涛骇浪中“弄潮”时高高举起、牢牢守护的那面“红旗”。不断画出新的抛物线张瑞敏在彼得德鲁克全球论坛上发表演说时的开篇语：“我自己本人就是德鲁克的粉丝，而且我们自己在企业整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的思想。因为我发现德鲁克的这些著作，并不是教给你怎么做企业，而是教你怎么把企业内的人、企业内的员工的积极性发挥到极致。
