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1、学习目标通过本章学习，了解连锁门店的基 本组织结构和门店的经营绩效评价指标 ，熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌 握门店的经营绩效评价方法。第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理内内 容容连锁门店的组织结构2.1连锁门店的人员配置2.2连锁门店经营绩效管理2.32.1连锁门店的组织结构v2.1.1 连锁门店的组织结构v2.1.2 连锁门店各部门责权划分2.1.1 连锁门店的组织结构名 称涵 义直线制是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机 构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模 企业。职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业 务范围内都有权
2、向下级下达命令和指示。直线职能制它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起 来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横 向的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司 统一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不 同市场面的多产品（服务）的现代大企业。矩阵制它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工 程项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性 工作项目。委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群 体。适用
3、需要集体领导或专项职能的组织。综合连锁超市门店的组织结构 百货连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分店长办公室职责 1）店长办公室职责和权力 店长办公室权力 2.1.2 连锁门店各部门责权划分营运部职责 2）营运部职责和权力 营运部权力 2.1.2 连锁门店各部门责权划分客服部职责 3）客服部职责和权力 客服部权力 2.1.2 连锁门店各部门责权划分收银部职责 4）收银部职责和权力 收银部权力 2.1.2 连锁门店各部门责权划分人力资源部职责 5）人力资源部职责和权力 人力资源部权力 2.2连锁门店的人员配置v2.2.1 连锁门连锁门 店基本岗岗位设设置v2.2.2 连锁门店的
4、人员配置基本岗位店长 副店长 部门主管2.2.1 连锁门店基本岗位设置门店员工培养人才是最大挑战v现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问 题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速 扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企 业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。 但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应 ？ v如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中 国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企 业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不 是企业的思考方式。培养人才是最大挑战v 所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性 和效率的矛盾。如何找到其中的平衡点？如何从
5、集权管理到专业化管 理？如何形成有效制度和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持 大企业各系统的基本平衡？如何从领导人个人意志到体系化管理？就 单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？ 这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。 v 你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有 什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定 位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和 一小批人的问题。前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占 到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，培养人才依然是大的 挑战。 v 我们也可以像竞
6、争对手一样引进成熟的人才但我们是体系化推进，虽 然现在我们的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。v请你分析苏宁连锁门店需要哪些类型 人才？学生讲坛学生讲坛2.2.2 连锁门店的人员配置v1）门店人员配置方法 v门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店 为顾客提供的服务水平。 v（1）从员工生产性指标来估算 v以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的 主要方法有两种： v 总员工数总目标销售额每人销售额(1工 资提升率) v 总员工数目标销售总利益额每人目标销售 总利益2.2.2 连锁门店的人员配置v（2）从各部门各职务分析工作量来推算 v确立各单位内必要的工作；将这些必要的工 作分
7、配到组织内的成员；根据分工结果设定职 务，并明确职务内容；通过工作量的测定、宽 裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某 门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客 户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客 ，那么该门店需要设置3个收银员岗位。2.2.2 连锁门店的人员配置2）门店 人员选择素质 要求内部 招聘企业 培训外部 招聘招聘 标准2.3连锁门店的经营绩效管理v2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求v2.3.2 连锁门店经营绩效评价体系v2.3.3 连锁门店自我诊断评估方法 2.3.1 连锁门店经营绩效标准要求v1）具有挑战性而且可以达成 v2）经过管理者及执行者双方同意 v3
8、）具体而且可以评估衡量 v4）备有明确的期间限制 v5）可以调整 v6）简单易懂才能便于计算 v7）有助于持续性改善 2.3.2 连锁门店经营绩效评价评价体系 构成简介顾客满意 度顾客满意是顾客在消费了相应的 产品之后感到满足的一种心理体 验，顾客满意度指标是对满意程 度进行界定的指数， 顾客包括外 部顾客和内部员工供应商满 意度供应商满意度一般使用综合满意 指数，反映的是各连锁企业在费 用、信用、流程管理、营销等各 方面的综合评价过程评价指总部对分店的经营过程的监督 检查，包括对服务质量、商品质 量及环境质量等的监督检查财务评价从财务的角度反映了分店的经营 业绩，目前常用KPI即关键绩效指
9、标进行评价2.3.2 连锁门店经营绩效评价外部顾客 满意度指 标主要内容商品主要是指商品的质量 、价格和品种等方面服务主要是指接待服务、 售后服务、环境设施 和投诉处理等方面信誉企业的公共形象2.3.2 连锁门店经营绩效评价内部员工满意 度指标主要内容生理主要是指薪资待遇、医疗保健、工 作时间、福利保障和工作环境等方 面安全主要是指就业保障、退休养老保障 、健康保障、意外保险和劳动防护 等方面社交上下级间沟通、团体活动、娱乐、 教育训练和同事关系等方面尊重薪水等级、晋升机会、奖励、参与 和企业形象认同感、自豪感等方面自我实现参与决策、工作挑战性和发挥个人 特长等方面2.3.3 连锁门店自我诊断
10、评估方法自我诊断 评估方法内部条 件诊断 外部条 件诊断经营效率 诊断 4、专业队伍门店顾客 诊断 本章小结v 连锁门店的组织结构设置是否科学、人员配置是否合理、 各部门责权划分是否清晰都影响着门店营运质量。连锁门 店的组织结构由于门店的规模和业态不同，其组织结构也 有所不同。根据连锁企业管理需要，门店一般设有店长（ 经理）、副店长（经理助理）、部门主管、收银员、营业 员、理货员等岗位。 v 门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提 供的服务水平。做好营运绩效的评估与奖励，并且落实店 铺自我评估，才能使连锁门店的营运效益提升至最高点。 一般连锁门店经营绩效的评价体系主要有顾客满意度、供 应商满意度、过程评价、财务评价等方面构成。连锁门店 自我诊断评估方法内外条件诊断、经营效率诊断和顾客诊 断。复习题 1如何通过员工生产性指标来估算零售企业 的员工人数？ 2门店营运部的职责和权力分别有哪些？ 3门店经营绩效的评价体系主要包括哪些内 容？
