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1、阳霖大豆油品牌整合传播推广规划阳霖大豆油品牌整合传播推广规划真观堂 2006.10企业战略背景分析品牌策略营销策略推广策略阳霖集团企业发展战略现状 阳霖是黑龙江最大的民营油脂企业，也是黑龙江省 第二大油脂加工企业。 阳霖下述三个生产厂年加工大豆能力91万吨。年生 产食用油能力约17万吨。 截至2006年，阳霖年均生产食用油不超过4万吨。企业构成 阳霖集团下属企业涵盖油脂生产、米业、农业、旅 游业、酒店业、饲料、养殖业、运输业、物业等多 个产业。 集团以及下属企业近30个。 阳霖集团目前业务庞杂，各公司之间业务关联性不 强，面对的市场相当分散。瓶颈 阳霖集团的发展已经进入了瓶颈阶段。 此前，阳霖
2、集团面对的市场主要是两个方面：原料 市场和针对集贤县本地的服务领域。 本地服务市场发展空间有限。而原料市场受到粮食 成本和市场价格波动的影响较大，利润也非常有限 。 作为农产品和粮油产品为主体的生产企业，阳霖欲 取得更大的发展，需要对业务结构进行实质调整， 提高创造利润的能力。结构调整 突破企业发展瓶颈的关键，是对企业经营结构的调 整。 将企业现有资源重新整合，以更加有效率的方式利 用资源，提升企业的核心竞争力。 整合下属企业结构，合理分配资源，提高下属企业 之间的关联性，令企业的发展方向清晰化，更令企 业获利能力大幅度提升。阳霖企业的六大功能模块 企业下属近三十个分支和部门，可以依据职能和运
3、 营方式的不同，进行分类： 生产模块：油脂一厂、油脂二厂、油脂三厂、米业 、大豆精选加工厂、养殖总场 物流模块：运输公司 研发模块：研发部、农科院 原料销售模块：天麒、万生、隆福、建材粮油公司 、饲料公司、种子公司、大连.威海.北京.美国.俄罗 斯分公司 营销模块：北京、黑龙江、辽宁分公司 服务模块：大酒店、旅行社、度假村、物业公司 调整后的企业架构，脉络更加清晰，而我们也发现 ，通过这样的调整，阳霖企业可以从目前缺乏紧密 关联性的多元化经营，轻松地转换身份，进入以小 包装食用油为拳头产品的市场进行品牌化运作。 在过去10年内，小包装食用油是发展速度最快的市 场。在未来相当长的时间内，中国小包
4、装有市场还 将是最具有发展潜力的市场。 同时，小包装食用油市场又是对资金要求相当高， 对营销运作能力要求非常高的一个市场，在这个市 场上，品牌是决定成败的最重要力量。 本次提案，我们将重点通过对小包装食用油市场的 梳理，提出属于阳霖的品牌发展战略和推广策略， 找到阳霖集团的发展方向。背景 我们将追溯中国食用油市场的形成， 推演食用油市场的格局， 了解市场上成功者的成功模式， 找到阳霖自己的路。背景产业现状产业现状食用油商品属性 快速消费品的特征： 1单品价值低，属于公众生活必需品或消费者普及类产品 。 2消耗周期短，销售周期不长于十周。 3消耗后需要及时补充。 4是便利品，消费者习惯就近购买。
5、 5是视觉化产品，消费者在购买时很容易受到卖场气氛影 晌。 6品牌忠诚度不高，消费者很容易在同类产品中转换不同 品牌。 食用油是一种价值较低、利润较低、使用周期相对 较长的快速消费品。 食用油两次购买周期较长，一般为20-40天。产业现状食用油市场规模 中国是世界上最大的食用油消费国。 中国食用油年产量1460.5万吨。年消费量达到1850 万吨（2004年数据）。为满足中国食用油消费，除 进口生产原料外，仍需进口部分食用油。 中国食用油年人均消费量为14升，远低于欧美发达 国家45升的水平、低于东南亚国家20升的平均水平 ，也低于全球平均的18.6升的人均消费水平。中国 食用油消费需求仍有较
6、大上升空间。 中国食用油消费增长量，目前保持在年均5.7%的稳 定增幅。 在食用油消费中，值得注意的是，小包装食用油消 费量达到20%-25%的年均高速增长。产业现状市场份额中国食用油生产企业 近900个。年生产能力 为:油料处理5138万吨 ，精炼1460.5吨。日处理能力100吨以下 475个，100-200吨187 个，200-400吨107个 ，400-1000吨74个， 1000吨以上47个。中国食用油行业年利 润在3.5亿元-22亿元 之间。年产量超过10 万吨的28家企业，生 产总量占全国总产量 的56%。其中中粮、嘉 里、九三这3个企业的 生产量占全国总产量 的1/4。产业现状
7、食用油企业收入结构食用油销售收入仅为食用油 生产企业收入的一个组成部 分，而且并不是最重要的组 成部分。 以豆油生产为例： 国产大豆压榨利润=豆油销 售价格0.16豆粕销售价 格0.785大豆采购价格 加工费 豆油生产过程中可以产生 诸如豆粕、豆油、豆粕深 加工产品。通常情况下， 豆粕销售收入占企业销售 收入的大部分。产业现状核心竞争力的重要因素 在行业中各种因素的影响下，食用油企业的核心竞 争能力表现在集团化、原材料、企业规模、加工成 本、资金实力、品牌优势等几个方面。产业现状影响利润的重要因素 影响食用油生产企业利润的重要因素包括： u原料价格 u畜牧行业的需求变化导致豆粕的价格波动 u包
8、装材料成本波动 u食用油品牌溢价和现金周转情况所带来的利润变化 u物流成本 u营销成本 通过对上述因素中可控因素进行管理，就能提高获 利能力和竞争力，从而获得高速发展。产业现状小包装油的市场空间 目前，小包装食用油市场的年消费量已经超过200亿 元。 小包装食用油食用油消费市场总量的15%。 在城市，小包装食用油占食用油消费总量的60%。 小包装食用油的理念已经被广泛接受，食用上已经 成为习惯，并且仍有巨大的市场发展空间。 中国小包装油年消费增长达到20-25%，告诉增长速 度，使整个行业发展的动力。产业现状食用油市场经典理论 食用油行业特别是小包装食用油是我国食品行业中 增长较快的一个门类，
9、从其市场发展来看，形成了“ 多元论”。 这其中主要包括三大理论：吃螃蟹论、切蛋糕论、 资本论食用油经典理论吃螃蟹论“吃螃蟹”论： 市场的投资回报率与其风险性成正比，风险程度越高，先进入 市场的能实现收益最大化。 15年前，我国食用油行业还基本上是散装油的市场，市面上到 处充斥着杂质多、油烟多、卫生安全无保障的散装食用油，而 符合国际卫生标准的小包装食用油市场还是一片空白。 新加坡郭氏兄弟通过对国内外市场的考察，认为小包装食用油 在中国肯定会有巨大的市场，于1990年组建了南海油脂工业（ 赤湾）有限公司，成为我国小包装食用油市场中第一个敢“吃 螃蟹”的人，开始了我国第一个小包装食用油品牌金龙鱼
10、的生产，虽然之后有其他品牌的小包装食用油陆续进入了市场 ，但金龙鱼始终牢牢地控制了整个市场的主动权。 调查显示：目前金龙鱼的市场占有率高达415，如果再加 上金龙鱼旗下的胡姬花、鲤鱼等16个品牌，几乎占据了整个小 包装食用油的半壁江山，从销售额来看，目前我国小包装食用 油的销售总额约为200个亿，而金龙鱼及其下品牌的销售额就 达近80个亿；食用油经典理论切蛋糕论“切蛋糕”论： 市场好比一个大“蛋糕”，谁都想分得较大的份额。而获得理想 市场份额的关键是对市场的快速反应，才能使市场重新洗牌。 继金龙鱼第一个“吃螃蟹”后，福临门、厨宝、鲁花等许多品牌 也先后出现，欲从金龙鱼的“嘴里抢食”，至于能“抢
11、”多少，得“ 快切”。 “快切”的办法就是要有创新，包括技术创新、管理创新、营销 创新。 2000年底中粮集团宣布从金龙鱼撤资，并提出拟用3年时间将 旗下主流品牌福临门打造成国内食用油第一品牌。2001年4月 份中粮集团又牵手国际巨头美国ADM公司、新加坡专业 油脂公司等，这都表明该集团正在加快“切蛋糕”的速度；食用油经典理论资本论“资本论”： 食用油企业经营成本非常高，而且风险性也特别大，从原料采 购到销售都需要庞大的资金来保证。 在原料收购环节上，由于油脂原料的生产期较短，一年只有四 分之一的时间处于生产期，而且价格随国际市场行情变动较大 ，资金若不充裕则容易错过油料的最低购入价格，造成生
12、产成 本高于竞争对手； 再如要降低生产成本则要提高企业的规模化经营程度，而规模 化经营则以强大的销售力为基础，这些都需要充足的资本来支 撑。 这一切都表明食用油行业是一个起点高、靠资本运营的行业， 而无论是金龙鱼、福临门还是鲁花其成功的背后靠的都是“资 本”的铁的意志，如福临门背靠中粮集团、ADM公司和Wilmar 三大资本。 背景：竞争者分析竞争者 通过对竞争者进行分析，我们可以了解食用油销售 领域的一般模式，有利于找到尚未被充分开发的市 场空隙，以利于确立自己的品牌定位和寻找切合自 己的运作模式。 我们选择中国食用油市场上最有影响的三大厂商： 嘉里、中粮、鲁花和黑龙江市场上的领导者九三集
13、团作为研究对象。通过研究这四个厂商的运作模式 ，作为我们产品上市过程中的借鉴。产业现状全国市场三巨头格局 全国市场的调查表明，在零售渠道上，食用油消费 呈现三巨头格局。金龙鱼（嘉里）、福临门（中粮 ）、鲁花三分天下。 对全国1150个零售店的统计调查，鲁花和金龙鱼、 福临门，共占小包装食用油总销售额的52.54%。市场份额忠诚度成长指数竞争力指数金龙鱼26.67金龙鱼66.28鲁花131.17金龙鱼 63.13福临门16.37鲁花51.63花旗113.06福临门27.87鲁花8.90胡姬花51.47福临门105.40鲁花22.58骆驼3.05福临门43.08Lam Soon99.09胡姬花4.
14、92胡姬花2.62Eagle Brand38.91胡姬花97.19花旗2.17竞争者分析嘉里的多品牌策略 金龙鱼商标持有人嘉里集团是中国最早介入小包装 食用油领域的企业。 嘉里集团采用多品牌策略，全面介入中国食用油市 场竞争。竞争者分析嘉里的生产和物流凭借较早进入市场、资金 优势、先进的管理手段， 嘉里极好地解决了物流和 渠道管理。嘉里目前已经 拥有遍布全国6大区域的8 个生产基地。生产基地靠 近港口和铁路枢纽城市， 依靠海运和铁路运输和先 进物流管理充分降低物流 成本。建立起遍布全国的 一级销售网络： 生产基地：深圳、青岛、 西安、成都、厦门、上海 、广西防城港、辽宁营口 港 嘉里拥有与先进
15、的物流系 统、庞大的营销网络相适 应的信息管理系统。竞争者分析嘉里渠道策略一夫一妻制经销商系统 每个经销商只能代理金龙鱼系列食用油品牌，不能同时代理其他竞 争品牌的产品，金龙鱼在该地区只选择一个经销商。 全国600个最有实力的经销商，遍布全国350个城市的经销网 络 遍布全国的生产基地，解决物流成本问题 深圳、青岛、西安、成都、厦门、上海、广西防城港、辽宁营口港 。 强化深度分销体系 推进组合式促销 渠道星级计划竞争者分析嘉里的多品牌策略 多品牌策略的出发点 中国的食用油市场极其庞大，不同区域的消费者有不同的 口味偏好，单一品牌独家垄断、满足全部中国消费者的需 要是不可能的。 针对不同区域、不同消费者口味差异、不同细分市场，只 有以不同的品牌、形象和市场定位出现，才有可能最大化 的细分市场，最大化的实现市场占有和利润。 基于这种认识，嘉里系共推出了 16 个品牌 除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、 胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海 皇、花鼓、卫星等 15 个品牌，这种多品牌策略使嘉里粮 油获得了巨大的成功。 竞争者分析嘉里的多品牌策略餐饮专用油 海皇牌金龙鱼家族香满园系列鲤鱼牌菜籽油元宝牌大豆油胡姬花牌花生油巧厨花旗手标嘉龙万黛兰地方品牌系列竞争者分析福临门 福临门是中国粮油企业巨头中粮集团旗下产品 。 依靠中粮集团雄厚的资金实力，优势的原料资源
