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1、第一章 薪酬管理总论什么是报酬？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。总报酬的构成总报酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或 福利与服务其它报酬形式薪酬管理的要求薪酬管理过程 的公平性绩效报酬 的公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理达到 的四个要求薪酬管理中的若干重要决策G薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么-职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬
2、体系以及能力薪酬体系。 G薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 G薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 G薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 第二章 薪酬的战略性管理薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略成长战略风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期
3、低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略经营策略成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的职位描述8
4、用较低的成本做较多的事情成本领袖成本领袖以效率为中心经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望第三章 职位薪资体系职位薪酬的特点优优点缺点1、实现实现 了真正意义义上的同工同酬，因此可以说说是一种真正的按劳劳分配体制。2、减轻轻了组织组织 在固定成本开支方面的一些压压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间间的连连带带性加大了员员工提高自身技能和能力的动动
5、力。1、由于薪资资与职职位直接挂钩钩，当员员工晋升无望时时，也就没有机会获获得较较大幅度的加薪，其工作积积极性必然会受挫，甚至会出现现消极怠工或者离职职的现现象。2、由于职职位相对稳对稳 定，与职职位联联系在一起的员员工薪资资也就相对稳对稳 定，这这不利于企业对业对于多变变的外部经营环经营环 境做出迅速的反应应，也不利于及时时地激励员员工。实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 职位薪资体系设计的基本流程
6、 组织组织 结构分析结构分析职位分析职位分析职位描述职位描述职位评价职位评价职位等级职位等级职位分析的含义含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。 职位说明书的编写职职位说说明书书 构成要素构成要素
7、的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职 位名称、下级职 位名称等。2.职位概要用一句话说 明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责 任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5.工作范围本职位对财务 数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间 ；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验 条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职 位所面临的主要挑
8、战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。职位评价的基本方法4非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查 ，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进 行描述。 4量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另 外一种职位高多少。
9、 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位 要素比较法 计点法排序法 分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型定 义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型1、直接排序法（从最
10、高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法：优点与缺点优点n 简
11、单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报酬要素：一个组织认为在职位
12、中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划
13、分出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例 技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度体力和脑力的发挥程度。 承担责任决策的影
14、响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工
15、、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、
16、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务
