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1、生产与运作管理Production l还是2A2B2C，2A2B2C， 2A2B2C，.； l还是100A,100B,100C v另外一种情况是，虽然一个流程只 做一种产品，但由于制作工艺特点和设备容量有 限，一次最多只能做的数量也成为批量。如面包 制作例子，混合机或烘烤机一次最多只能做100 个面包。则最大批量为100个。 v因此，在有些情况下，批量可以有 管理者自行确定，或根据订单决定，但在有些情 况下，批量受一定的物理限制。批量是100批量是2批量是1南阳理工学院国教院生产与运作管理3.5.4生产批量与作业交换时间作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换到另一种 产品时要花费的时间。如
2、调整设备、准备新的工具、量具 ，更换模具、清洗设备等。 由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务，它会 影响设备的有效利用率，因此这个时间应越短越好。 作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间 是与批量成正比的。作业交换时间长的话，就要考虑批量 大些为好，提高设备的有效利用率。（注意） 批量的不同安排方式会影响产品的生产节拍和生产周期。 批量之间所需的作业交换时间也会影响产品的生产节拍和 生产后期，有些情况下，还会引起新的瓶颈。3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题南阳理工学院国教院生产与运作管理3.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题1.资本集约度v考虑如何在流程中将人力
3、和设备有机结合。 2.资源柔性v指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性） 3.顾客参与v指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。 4.资金预算v改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6生产运作流程的分析与改进 3.6.1流程分析改进的基本步骤3.6.2流程图的运用3.6.3流程分析和改进的其它工具3.6.1流程分析改进的基本步骤南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：v我们现在何处
4、（现状）？v应在何处（改进的目标）？v如何到达该处（改进的方法）？南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.1流程分析改进的基本步骤在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：v1.定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。（找出问题比较突出的流程确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。）v2.评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。v3.分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.1流程分析改进的基
5、本步骤v4.改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。v5.实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。（续上）3.6.2流程图的运用南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制作的流程图）作用：流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作
6、是如何进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准，把流程 中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。） 任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查：确认任务是否被有效的执行决策点：引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用汽车维修服务部的汽车修理流程填写修理 申请单将待修汽车放 在检修台上汽车毛 病诊
7、断技工修 理汽车等待检 修配件库 存检修领取 配件技工 路试汇集全 部修理 资料， 送到收 款处顾客付 款取车 是否否管理部 门路试是否合 格是否合 格是南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用流程图运用的具体分析v前台与后台服务流程的区分，尤其是服务运作。在制造专业的产品制作流程中，有时也要区分一个产品的两个不同生产系统、不同部门中的完成情况。（前面的图）v当流程比较复杂时，可以分别绘制业务流程图和信息流程图。v流程图可以有不同的详略程度。可以从粗到细，形成“图中图”结构。v可以在流程图中添加生产能力、工序完成时间、人员数目等数据，这样更容易发现问题。南阳理工学院国教院生产与运
8、作管理3.6.2流程图的运用“前台”、“后台”流程的区分填写汽车修理单流程图“前台”“后台”欢迎顾 客询问顾客 姓名住址确认汽 车牌号查看汽车 里程表了解汽车 毛病和修 理要求必要时检 查汽车是否对全 部问题检 查完毕？其它建 议顾客对修 理方案是 否满意？顾客是否 有其它交 通工具？提供交 通工具结束交谈， 与顾客再见有关数据输 入计算机在汽车上贴 上修理编号将有关文件送 到检修台其它建 议否是南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用顾 客 层顾客描述汽 车毛病，提 出修理申请顾客回答有关 修理问题，必 要时由顾客决 策交付修理单 和款项记录顾客 描述及其 要求确定修理 类别并
9、安 排任务汽车 毛病 诊断提供 配件与顾客 交流修 理方案路试 结果修理 费帐 单顾客有 问题时 做解释管 理 层技 工 层得到诊 断报告要求领 取配件必要时 提出其 它问题路试 结果必要时 再做修 理图4 汽车修理的信息流程图南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用流程图不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。如在工作研究中，对具体工作流程的分析；或者是站在工艺（工序）的角度，对具体工艺（ 工序）流程的分析；或者是在BPR中对企业整体业务流程的分析。（看几个例子）南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用快餐馆汉堡包制作流程
10、的工艺流图南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用操作操作/Operation/Operation检查检查/Inspection/Inspection运输运输/Transport/Transport延误延误/Delay/Delay存储存储/Storage/Storage美国流程图绘制标准：（美国ANSI 标准）南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用操作：当一个实体（object）的特性发生变化，或被组装、分拆，或准备从事其他操作、检查、运输等过程，以及与之联
11、系的信息发生或传递；检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等；运输：实体除操作以外的物理位置变化；存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用其它流程图形式：南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.2流程图的运用生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心 控制中心3.6.3流程分析和改进的其它工具南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具5W2H与5Why分析法 v在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下个问题：l要做什么（What）？l做的理由（Why）？l应该什么时
12、候做(When)？l应该由谁做(Who)？l应该在什么地方做(Where)？l需要做多长时间(How long)？l如何做(How)？南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具5W2H与5Why分析法 （续）v而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么“（Why）： v为什么要做？v为什么在这个时间和这个地点做？v为什么应该由此人来做？v为什么需要这么长时间？v为什么用这种方法做？南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具5W2H与5Why分析法 （续）v如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不
13、出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的原因。我们把这种方法称为“”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表示一种穷追问题原因的方法。 南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具VANVA分析v如果仔细考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类：v增值活动（Value Added, VA）： 指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面 包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。（491面 ）v非增值活动（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是
14、为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动；汽车修理过程中填写的配件申请单。南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具VANVA分析（续）v浪费（Waste）：本身既不增值、 也不会有助于增值的活动。例如，等待搬运， 重复性的检查。v不言而喻，在流程分析和改进中 ，“浪费”是要去除的对象；非增值活动虽然 是必要的，但是由于它本身不增值，所以应该 越少越好，此外，它是最容易产生错误、延迟 等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是 流程分析中需要重点改进的对象；增值活动本 身不是要去除的对象，
15、但是它也有可能被改进 ，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质 量等。v这种方法可以用来帮助找出改进的重点。 南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具因果图和相关图v如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为“QC七种工具”中的两种，在质量管理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓“对症”才可以“下药”。南阳理工
16、学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具因果图（鱼刺图）问 题南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具南阳理工学院国教院生产与运作管理3.6.3流程分析和改进的其它工具ECRS技术v1.Elimination取消：对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？v2.Combnition结合、合并：如果工作不能取消，则考虑是够应与其他工作合并v3.Rearrangement重排：对工作的顺序进行重新排列v4.Simplification简化：指对工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省3.7业务流程重构（BPR） 南阳理工学院国教院生产与运作管理3.7业务流程重构（BPR） 业务流程重构（Business Process Reengineering ）是20世纪90年代由美国MIT教授哈默(Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(Champy)提出来的。在1990年二人合写的Reengineering W
