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1、1刍刍议议医医院院执执行行难难的的对对策策摘摘 要要：执行难是目前公立医院普遍存在的现象，在日常工作中则反映为工作效率低、科室之间缺乏合作精神、 医务人员的沟通能力与患者期望程度有较大差距，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上跟不上社会和经济的发展，从而造成 医院期望实现的战略目标与实际状况有相当 大的差距。针对这些问题，本文提出了相应的见解与对策，以供商榷。 关关键键词词：执行力 医院 执行难正正文文执行力，从广义上讲 指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。具体到医院，执行力就是贯彻党和国家卫生工作方针、法律法规、落实卫生行政主管部门以及医院内部各项决
2、策、计划、规章流程，完成以“为患者为中心 ”的各项服务工作的能力。执行力对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对医院而言执行力要解决的问题是思路、战略、运营和目标的实现问题，也就是想到能否做到，做到能否做好的问题，无疑它是决定医院成败的一个重要因素，是医院核心竞争力的要素之一。但从实际情况来说， “执行无力”的问题并没有得到很好的重视和解决， 执行难是目前公立医院普遍存在的现象，在日常工作中则反映为工作效率低、科室之间缺乏合作精神、医务人员的沟通能力与患者期望程度有较大差距，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上跟不上社会和经济的发展，从而造成医院期望实现
3、的战略目标与实际状况有相当 大的差距。针对这些问题，本文 提出了相应的见解与对策，以供商榷。 一一、转转变变思思想想观观念念， 培培养养干干部部职职工工高高度度的的执执行行意意识识我们说，不以尺规，不成方圆，建立健全一整套科学规范的规章制度并不难，但是任何制度、决策、办法，无论制订的多么规范严密，如果束之高阁，不去实行，那是没有丁点意义的，无非就是废纸一张！只有认真执行起来，才会产生结果，行动就是力量。光说不做，只能是 “说话的巨人，行动的矮子 ”。要真正改变 “执行难”的状况，首先必须在思想观念上有较大的转变 ：崇尚行动。彼得斯与沃特曼合著的 追求卓越一书被称为美国优秀企业的管理圣经，其中说
4、到2优秀企业的八大品质就是：崇尚行动，在计划的基础上去干，去试，喜欢立即着手解决问题。在战略方面，这些优秀企业最关注的是怎样执行和执行手段的连续性，即把事情做完，同时还要干的漂亮。其次，打造 职工思想力，“思想力”是指思想上的高度的自觉意识和不断增强的主观能动力。因此，思想在执行过程中，起决定的作用，“思想力”的大小，决定执行力的强弱。 是提高执行力的 一个关键。通过员工“思想力”的提升，要使执行成为医院全体职工下意识行为。只要 是患者需要，只要 是医院工作 需要，每个职工就要立即行动，做到启动快、规范做、效果好。二二、建建设设一一支支素素质质优优良良的的执执行行团团队队 ，构构建建“不不畏畏
5、困困难难，绝绝对对服服从从 ”的的行行为为准准则则 。令出如山。指令不是嘴吹的泡沫。任何工作指示和命令都是必须执行的，坚强有力的领导是提高执行力的前提。 否则就会一盘散沙，各行其是，磨灭团队精神，丧失凝聚力和战斗力。 “有令必行”是管理工作的通则。在执行过程中，命令被打了折扣，使得执行变味，缓冲虚置，消积抵消， 借机循私必定达不到如期的效果。作为下级组织和个人，服从是一条重要的组织原则。没有服从，就谈不上执行。对那些处于中间层次的管理人员来说，不仅要服从上级，而且要能够使下级服从，不可轻易地与下级妥协。做也行，不 做也行，这样会直接 影响到执行任务的完成。 执行中有问题可以修正，而修正需结构。
6、要通过一定的程序，这与执行打折扣是完全两码事。迎击困难。工作总是要遇到困难的，不能一遇到困难就停滞不前。客观条件是一个方面，而最大的困难往往来自人的思想阻力。让人自觉行动不象操作电脑那样简单，只要你敲入一个正确的指令，电脑就会产生一个相应的正确结果。人的思想要复杂的多，你讲的道理人人都明白，具体做事的时候，总有人说一些“这也不行，那也难办 ”的丧气话。所以，解决执行难的问题必须冲破各种阻力，遇到困难不畏缩，不是先考虑行不行，而是要考虑怎样才能完成，其中包括如何让大家齐心为组织效力。俗话说，万事开头难，一项新的工作因为没有经验，开局不易，重要的是，要有追求新体验的心态，要有成功的信心和克服困难的
7、勇气，要有起跑时的爆发力。舍得付出。落 实各项目标、制度和办法，出好的成果，自然要操心费力，甚至牺牲更多的个人休息时间和个人利益。严格的管理，认真的态度，还可能招来一些非议或者不满。如果没有牺牲精神，没有承担各种压力的心理素质，那么，很多工作任务就会在执行过程中大大折扣，以至于半途而废。并且对管理者而言，付出 还意味着3责任的承担。 管理之父彼得 .得鲁克反复强调：当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因。执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。 身教重于言传，行胜于言， 勇
8、于承担责任 能最大程度地调动职工的积极性和执行热情。 实现管理目标与 承诺执行一致性。 三三、解解决决执执行行难难的的问问题题，除除了了转转变变观观念念之之外外， 还还应应在在实实际际工工作作中中采采取取措措施施提提高高员员工工的的主主观观能能动动性性。第一，说给员工听，激励员工干。 一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、另一方面， 在适当的时机，领导应当不厌其烦地叮嘱下属，确认他们已经明白你的期望和要求，并开始顺利地行动。执行中有问题有困难，要给予必要的援助。要鼓励脚踏实地工作的人，而不是夸夸其谈的人，引导大家用出色的工作去实现预定目标
9、，而不是让人们忙忙碌碌而一事无成。坚决反对装作忙忙碌碌的样子，表演给上级看。第二，做给员工看，带着员工干。遇到一些困难的事情，管理人员应对采取的态度是：跟我来，看我的。先做给大家看，然后和大家一起干。这是推动工作落实的必不可少的有效环节。特别是开展一项 新的工作，管理人员要亲自 抓，从高层领导开始以身作则，中层干部承上启下，并且在执行过程中要重视细节，基层职工效法执行，直至走向规范运行。决不能以口号代替行动，以制度代替执行，以布置代替落实。第三，活用 262 原理，发挥核心员工的示范效应。心理学家研究表明，组织中有强烈工作意愿自律行主动性的员工（ A 型）占全部员工的 2 成，没有工作意愿，不
10、满消极的员工（ C 型）也占 2 成，借予两者之间的占 6 成。身为管理人员，务必千方百计激励 A 型员工，使之成为核心员工，榜样员工，影响和带动B 型员工；对 C 型员工，应强调服从，加强监督，化消极为积极。第四，既能当主角，又能当配角。我们的管理人员应当是能上能下，角色变了，促进工作落实的责任不能变。即使在自己的下级成了自己上级的情况下，也不能出难题，设置工作障碍，成为工作的阻力。就像一个品格问题，也是有没有团队精神的问题。就像踢足球，把谁换下来并不重要，重要的是要把球踢好。足球队是一个典型的团队，每个人都知道自己的角色和责任，彼此配合默契，我们的队伍也是一个团队，大家都能认同对方，能够协
11、调工作， 执行程序的人要对 “事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义4思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，就没有办不好的事情。相互争斗，拆台，什么事情也办不好。第五，任何时候都不放弃监督检查的权利。 监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。把工作布置 下去，大家听明白了，认为一切顺利，这只是一种美好的想法。一个指令如果缺乏监督和检查 ，那就和没有这个指令 毫无区别。 缺乏监督有两种情况， 其一是没有监督，其二是监督的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益
12、的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督， 所以，管理人员应当每天拿出一定的时间检查布置的工作完成情况，并且记住两点：多问问题，细心听取回答；对发现的的错误，要及时纠正和解决。 对各项工作 进行情况进一步加 大检查，落实力度，建立起 长期有效的监督机制， 通过有力的监督，确保政令畅通、执行无误。第六，随时考核执行率和有效率。计划、制度、办法等下达之后，到底执行了没有，有没有效果，作为管理人员必须随时进行自我考核，做到心中有数。没有执行或者效果不佳，是什么原因，又如何推动，如何改进，提高执行率和有效率，更是管理者要着重考虑的问题。对于医院和上级下达和布置的计划（任务）、办法、规定等，一定要跟踪监督、检查、执行落实和完成情况，并对结果和效率进行考核。对那些工作不负责任，应付上级的，和对没有完成。没做好的，要给予处罚，使其记住教训，改掉不良行为。总之，提高医院执行力已经成为医院管理者的共识。执行力提高是一个长期而复杂的过程，需要认真的设计和培养。一个医院的发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，上级部门及 领导的战略方针才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功。 对社会才有公信力。 医院发展有生命力。
