2015CPA公司战略与风险管理知识点整理

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1、公司战略与风险管理知识点整理 1 第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理 客观题客观题 1、战略的现代概念与传统概念的主要区别在于：传统观念强调战略的计划性、全局性和长期性；现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身，从本质区别看，现代观念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。 2、公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面： （1）公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现； （2）公司宗旨。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围； （3）经营哲学。经营哲学是公司为其经营

2、活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。 3、企业可以选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。 4、约翰逊和施乐斯在 1989 年提出了战略选择过程的 4 个组成部分： （1）制定战略选择方案； （2）评估战略备选方案； （3）选择战略； （4）制定战略政策和计划。 5、评估战略备选方案通常使用三个标准：适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，

3、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 6、如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。 （2）提交上级管理部门审批。 （3）聘请外部机构。 7、戴富特在 1992 年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有 4 种类型： （1）技术变革； （2）产品和服务变革； （3）结构和体系变革； （4）人员变革。 8、公司层面的战

4、略类型主要包括发展战略（一体化、密集型、多元化） 、稳定战略、收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略） 。 简答题简答题 1、简述战略变革按性质划分的两种类型的含义简述战略变革按性质划分的两种类型的含义。 战略变革按性质划分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。 渐进性变革与革命性变革的区别： 渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程，组织在某一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变革。 革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服

5、的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变革在更大范围内被接受，出现或创造危机是必须的。 渐进性变革与革命性变革的比较 渐进性变革的特点 革命性变革的特点 在企业生命周期中经常发生 稳定地推进变化 影响企业体系的某些部分 在企业生命周期中不经常发生 全面转化 影响整个企业体系 2、简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点 公司战略与风险管理知识点整理 2 连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。 渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。

6、这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。 不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。 全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。 3、简述战略变革的类型简述战略变革的类型 戴富特在 1992 年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有 4 种类型： （1）技术变革； （2）产品和服务变革； （3）结构和体系变革； （4）人员变革。 4、简述选择战略变革的时机的三种类型简述选择战略变革的时机的三种类型 战略变革的时机可分为三类： 提前性变革：管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地

7、进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。 反应性变革：在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，如利润率或市场份额下降等。 危机性变革：这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。 5、简述战略变革的模式简述战略变革的模式 战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为 4 类： 协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性

8、质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。 计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。 接受。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。 迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫使的变革。 6、简述变革受到抵制的原因与实施障碍简述变革受到抵制的原因与实施障碍 变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素，变革会面临的障碍： 文化障碍 结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果。这些都是变革的障碍。例如：（1）业务活动惯性；（2）管理体系惯性；（

9、3）内部团队抵抗变革；（4）缺乏经验和能力；（5）整个组织的保守主义。 私人障碍 （1）习惯；（2）经济收入；（3） 未知的恐惧；（4）选择性的信息处理。 7、简述克服变革阻力的策略简述克服变革阻力的策略 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。 变革的节奏 以时间交换空间： 即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。 组织成员需要时间来适应新的制度，排除障碍。如果领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。 公司战略与风险管理知识点整理 3 变革的管理方式 在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和

10、激励的效果直接决定了变革的成败。 应对变革阻力的常见策略： （1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。 （2）让员工参与到组织变革的决策中去。 （3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。 （4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。 （5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。 变革的范围 应当认真审阅变革的范围。避免大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。 处理变革阻力时应考虑的因素： 变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。 变革的管理方式。管理层应

11、充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。 变革的范围。应当认真审阅变革的范围。避免大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。 第二章第二章 战略分析战略分析 客观题客观题 1、影响企业的经济因素包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般的经济条件和趋势，其中当前经济状况和其它经济影响因素明确包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助。 2、社会和文化环境因素范围主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值

12、观等。 3、生命周期各阶段经营战略：导入期主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量；成长期主要的战略路径是市场营销；成熟期主要的战略路径是提高效率，降低成本；衰退期主要的战略途径主要是控制成本或退出。 4、政治和法律环境因素作为影响企业战略决策因素，其自身特点主要有三个：不可测性（企业难以预测国家政治环境变化） ；直接性（政治环境直接影响企业的经营状况） ；不可逆转性（政治和法律环境一旦影响到企业，会发生十分迅速和明显的变化，企业无法推卸和转移这种变化） 。 5、结构性进入障碍包括规模经济、产品差异、资金投入、转换成本、对销售渠道使用权、政府政策和现有产品除规模经济外的成本优势等

13、因素。 6、波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。 （内部环境分析） 7、价值链可以被分解为基本活动和支持活动。基本活动是指产品的内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务；支持活动是为基本活动提供必要的支持，主要包括企业基础设施、采购管理、人力资源管理和技术开发等。 8、对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力） 。 9、成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。 10、市场需求分析之消费者分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。常用的市

14、场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。 公司战略与风险管理知识点整理 4 11、决定企业竞争优势的企业资源判断标准： （1）资源的稀缺性。 （2）资源的不可模仿性。 物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。 具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。 具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。 具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 （3）资源的不可替代性。 （4）资源的持久性。 12、核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的辨别方法包括功能分

15、析、资源分析以及过程系统分析。 评价核心能力的方法有： （1）企业的自我评价； （2）产业内部比较； （3）基准分析； （4）成本驱动力和作业成本法； （5）收集竞争对手的信息。 基准分析法的基准类型主要包括内部基准（标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司） 、竞争性基准（标杆伙伴是产业内部直接竞争对手） 、过程或活动基准（标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业） 、一般基准（标杆伙伴是同产业（广义的产业，如航空公司与高铁）非直接竞争对手） 、顾客基准（以顾客的预期为基准）五种类型。 13、在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是： （1）具有

16、不同的经济性； （2）对产品差异化产生很大的潜在影响； （3）在成本中比例很大或所占比例在上升。 14、波士顿矩阵：根据市场增长率（10%为界，高低）和相对市场占有率（以 1 为界，高低）的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景： （1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务） ； （2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务） ； （3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务） ； （4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务） 。 通常有四种战略目标分别适用于不同的业务：发展/ 保持/ 收割/ 放弃。 波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。 15、技术环境对战略所产生的影响包括： （1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析； （2）新技术的出现使社会和新兴产业对本产业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场； （3）技术进步可创造竞争优势；