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1、永乐家电高层管理人员激励方式设计与分析永乐家电高层管理人员激励方式设计与分析3 永乐家电 SWOT 分析家电行业的激烈竞争引发了家电全球化的竞争，资金、品牌为后盾的店铺资源争夺及跨地区的拓展能力竞争和人才竞争，内部兼并重组成风，外企家电挑战经营质量，但企业的竞争和生存最终还是落实在企业利润上。家电连锁企业的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。无论是聚集在家电产品领域，还是向通讯、rr 产品延伸，目前家电连锁企业还主要集中在这个环节。名目繁多的
2、店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。正是由于中国家电连锁企业发展的阶段性不成熟性，才引发了越来越多的资本和企业的介入，并且也存在现有家电连锁企业退出舞台的可能。第三是供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。永乐把自己企业定位在管理型企业，要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，企业的核心管理人员将成为其重要创造利润来源。如果我们把劳动力作为一个利润中心，85的价值将由人来创造，价值的来源已经由有形资产转移到无形资产本章通过对永乐内外部竞争环境的分析，和对永
3、乐自身优略势的分析阐明了什么才是永乐企业价值链中的关键环节?永乐为什么白自己定位在管理型的企业?从而进一步说明了第五章人力资源的战略选择的必要性和必然性31 永乐家电简介及内外部环境分析311 永乐家电简介永乐家电全称上海永乐生活电器有限公司，创建于 1996 年的上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业。1996 年底，上海永乐家用电器有限公司成立。1998 年 5 月，陆家嘴中心地段的永乐家电新大陆店开业，迈出了连锁经营的第一步1998 年底，永乐家电放弃批发，专攻零售，并率先全面引进连锁经营模式，首创大件商品无偿送货服务。2001 年，连锁规模扩展至多个城
4、市，连锁规模突破了 20 家，成功步入了真正意义上的连锁经营之路，实现年销售额 20 个亿。2002 年 8 月，中永通泰作为永乐家电全国扩张的平台正式成立，最初成员单位5 家，陈晓出任董事长。9 月成员单位增加到 9 家，此联盟迅速成长，到 2003 年底成员单位超过 16 家。2003 年 9 月，上海永乐正式并购中广州本土最大的家电零售商东泽电器。2005年 7 月，永乐家电接手灿坤门店，这是中国家电连锁领域上演的第一宗大规模并购案。2005 年 9 月 15 日，上海永乐收购河南通利量贩有限公司零售部分的全部资产，组建全资河南永乐生活电器有限公司。2003 年 2 月，董事长陈晓当选上
5、海交家电行业协会会长，上海交家电行业协会是企业和政府之间重要桥梁，第一次由一位民营企业家担任此职，可视为上海交家电行业协会发展历史上一大突破2004 年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国家电连锁业前 3 强及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有 l000万，到 2004 年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一公司入选 2004、2005 中国企业 500 强。公司于 2005 年
6、10 月在香港主板实现成功上市，在未来 35 年里，永乐将发展成为以家电连锁为主业的大型商业集团公司。312 家电零售连锁业发展现状分析1)资金、品牌为后盾的店铺资源争夺及跨地区的拓展能力竞争和人才竞争2000 年到 2004 年，我国前 7 名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达 172，已经占领了包括北京、上海在内的 27 个一级城市近 40的市场。国美、苏宁、永乐、三联、五星、大中大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17 家家电连锁企业 2004 年的销售进行了统计，销售总额超过 10227 亿元，门店
7、总数超过 1100 多家。2005 年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过 600 家。尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁永乐 3 大巨头，年平均销售增长更高达 216。这就意味着国美苏宁永乐在保持单店销售不下降的情况下，每年门店数量都在翻倍。国美和苏宁在 05 年的开店数量双双超过 150 家。至此，两家在全国的店面总数已经超过 420 家和 260 家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著，2005 年底店面已突破 200 家。2)内部兼并重组成风，外企家电挑战经营质量近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，
8、三强局面初步形成，三大家电零售巨头在一级市场的 jF 面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。未来几年，家电连锁企业还会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。这就使一些区域性的家电连锁企业经营面临窘境，市场份额会不断被瓜分，同时国外家电零售巨头也开始进入国内来瓜分市场，如 Bestbuv 等即将在北京等地开设分店。但同时，家电连锁的单店经营质量开始遭遇挑战。2004 年 12 月 11 日以来，我国取消了外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资开始大规模进入家电流通领域，激烈的市场竞争也就接踵而来导致同一商圈多家连锁店共同存在的现象，单店经营质量遭到
9、了一定的挑战，商家的经营、Ik 绩收到了一定的影响，目前家电连锁行业毛利润率仅有 10，净利润率则不足 3。3)快速发展，竞争加剧，面临问题众多(1)市场占有率，市场集中度的问题，目前在我国，家电零售企业已超过 30000家，然而排名前 5 位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前 5 位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头例如，美国的 Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家
10、大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。(2)就是净利润偏低，利益驱使导致家电连锁企业不断扩张。中国家电零售行业基本上是零售业中毛利率最低的业态之一，平均为 4巧，最多不过 10，而美国家电零售巨头 Bestbuy 却有 25的毛利。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能得到厂家的优惠，得到更低价格或更高的返利。同时因为在市场完全开放的今天，市场资源是有限的，国外企业的进入，迫使一些有实力的家电连锁企业不断通过兼并重组以达到扩大销售渠道，占领市场的目的。(3)是我国家电市场的销售份额，导致企业的并购。我国有 5000 亿元的家电销售市场
11、份额，目前连锁店仅占 20左右，远未饱和，这是连锁巨头急剧扩张的内在动力，必将带来整个家电零售业整合，在整合过程中，规模小的企业势必将渐渐退出舞台，或由规模大，经营管理完善的企业来接管。因此对于家电连锁企业来说，应尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，才能在市场上立足。(4)渠道竞争激烈，连锁企业捷径扩张导致整合。我国目前缺乏全国性的连锁企业，除国美和苏宁属于全国性的之外，包括三联、永乐等在内的大型家电连锁企业，仍停留在地区性企业的层面，这些企业近来在一级市场已经接近饱和的情况下，也在不断拓展二级市场三级市场，未来几年，二三级市场的竞争会不断加剧，企业为了在这一市场更好的生存，就会不断地
12、进行兼并重组。而与此同时，2005 年家电巨头 TCL 建立了自己的家电连锁销售体系，由于 TCL 在三四级市场上渠道基础很好，并且抢得先机，冈此在本质上对传统的家电企业在未来的构成了。定的威胁。在这种情况下，许多商家选择合作，整合，由原来的竞争关系变成了竞合关系，来实现双方的优势互补，以及自身快速扩张，同时也节约了时间和成本。零售行业竞争的焦点人才的竞争，零售行业是劳动密集型行业，但具备以下特点：高扩张性的业务模式；集中管理、分散布局的管理特点。313 家电零售连锁业未来发展分析永乐上市后首先将使三大”巨头”之间的竞争更趋激烈；更重要的是，这种竞争将带来整个行业集中度的提高，以及整个行业的激
13、烈竞争。根据全球连锁业的发展态势来看，区域性的连锁将越来越没有竞争优势。接下来，整合购并将是三大巨头实现扩张的首要方式。虽然，国美、苏宁、永乐在国内家电连锁领域已称得上”巨头” ，但相比国外的大连锁企业而言，规模仍然较小。2005 年是中国零售业的一道分水岭，由于中国将兑现入世承诺，完全放开对国外流通企业的限制，国美、苏宁、永乐等将与沃尔玛等跨国连锁巨头同台激战。在此情况下，上市后的家电连锁企业有望凭借其强大的扩张实力和资本平台，进行家电流通领域的必要整合，这将使家电市场份额向少数企业汇拢，从而提升家电流通领域的集中度，增强我国家电连锁企业的综合竞争力。32 永乐家电价值链中的关键环节321
14、永乐家电的关键价值链条(1)价值链概念价值链”概念是 Michael EPonef 于 1985 年在其著作竞争优势中提出的。将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来 Petcr Hinel2 刀进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展，JeffereyFRaypon 和 JohnJsvioHa 于 1995 年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。价值链理论从之前的一种管理分析工具发
15、展成为企业战略。价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。(2)人力资本是永乐的关键价值链根据价值
16、链理论，企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上、某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。作为一个劳动密集型行业，人力资本无疑是永乐非常关键的价值链。如果我们把劳动力作为一个利润中心，85的价值将由人来创造(见图 31)，价值的来源已经由有形资产转移到无形资产，人员的流失意味着什么意味着资产的流失。33 永乐家电的优劣势分析331 优势1)“提高亩产” ，精耕细作，利润取胜目前永乐家电规模位居全国第三，2005 年销售规模只有对手一半，但利润却是两位竞争对手之和；上世纪 90 年代，随着永乐、国美等家电连锁业态出现，原先生产厂家到各级批发商再到零售商的家电流通模式被彻底压缩，变成了家电连锁企业直接向生产厂家进货。生产厂家还会根据销售商的销售情况，给销售商返还部分利润以示鼓励，商业上称之为“回佣” 。这种回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升，比方说你在一个亿这样一个规模上，你的回佣可能是百分之
