ｑａ公司鲁东市场的渠道管理优化

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1、公司鲁东市场的渠道管理优化公司鲁东市场的渠道管理优化第 3 章 QA 公司鲁东市场渠道管理的现状分析 3.1 QA 公司及鲁东市场概况 QA 公司 50 年前诞生于意大利的 AC 米兰省，2001 年与诞生于 100 年前的范梅勒 公司合并，成为世界第三大糖果公司。在全球有 40 多个国家在运营，产品销往 150 多 个国家和地区。 ，全球有员工 17.7 万人，在世界各地有 32 个生产基地，2015 年的全 球销售额达到 26 亿欧元。向全世界的消费者提供甜蜜产品和服务。在中国的运营情况： 该公司于 1994 年在上海成立了第一家工厂，在 1997 年和在深圳的范梅勒公司的公司 合并。今天

2、 QA 公司已经在全国有 1000 多名正式员工，同时，还有 2000 多名的第三 方公司服务。销售金额达到 40 亿人民币。目前运营有 4 个主要品牌，分别是阿尔卑斯， 比巴卜，曼妥思和珍宝珠。其中，阿尔卑斯占比最高，其次是比巴卜，曼妥思销量一 直在增加，珍宝珠销量最低。全国分为 4 个大区，管辖 32 个办事处。主要管理经销商， KA，直营，批发，协分这 5 个销售渠道。几个渠道中，和竞争品牌相比，直营是该公 司的优势渠道，因为产品的特性较适合直营渠道销售。直营，批发和协分渠道销量能 占到该公司销量的 70%，KA 渠道的状况是销量在增加，但销量和费效比较差的渠道。 QA 为市场是国内奶糖

3、市场的领头羊。促销方面，QA 公司的市场策略以地面推广为主， 线上为辅。基本没有电视广告，有少量的网上推广。渠道促销方面：直营为主，批发 和协分渠道，偶尔做促销，KA 基本上没有大面积的促销投入和支持。特渠以试探性的 推广为主。 鲁东市场状况：QA 公司的鲁东市场是指青岛，烟台，威海，潍坊，日照，临沂共 6 个地级市和对应的 35 个郊县市场。人口 3100 万，这个市场销量的真正启动从 2009 年开始，当时的销量指标是 8386 万元，基本上只做直营和批发渠道。销售产品品项只 有阿尔卑斯棒棒糖，条糖，散糖和比巴卜经典产品。从 2009 年开始，QA 公司开始大 量做新产品的研发，每年有 2

4、0 多只的新品上市，而且开始增加新的品牌，如曼妥思， 珍宝珠，乐喷。并且在各个产品包装和类别上开始丰富。如棒棒糖，以前只有 0.5 元装， 逐步开始推出 1 元装棒棒糖，除去原来的奶糖类产品，开始逐步向口香糖，巧克力拓 展，品项也逐步完善。渠道方面直营渠道开始得到重视和进一步的加强，开始按根据 市场的状况市配置直营人员，做到销量的逐步增加，而且，在直营门店内，逐步增加 陈列工具，增加陈列费用，开始做新品和套餐的促销，开始做客户分级，建立 VIP 门 店和 KEY 门店，给予陈列奖励。逐步开始重视 KA 渠道的开发，投入新品进场费用， 陈列费用，从收银台陈列，到二次陈列，货架陈列，特殊陈列，同时

5、，开始尝试在店 内做消费者的特价，折扣，加钱换购等多种促销，树立品牌，刺激消费者的购买欲望， 提升渠道销量。 渠道管理：经销商方面，QA 公司的棒棒糖是配额制的，控制这个产品市场供货量。 这样市场的需求量大于供货量，做饥饿营销。通过这种运作保证这个单品是经销商的 利润来源。其他产品如条糖和散糖，在批发和协分渠道是平价出货的，即没有什么利 润。但在直营和 KA 渠道，这两类产品经销商有明确的利润。通常直营是 8 个点的利 润，KA 是 15 个点的利润。为进一步提升销量，鲁东市场提前 QA 公司的规划，做一 步进行渠道的深耕和开发，主动在 27 个县级市进行了经销商的挖掘。共开发了县级市 的经销

6、商 13 家，而且现在的销量占比达到了 40%。同时，用直营渠道的管理优势进行 到乡镇，到村庄的通路精耕。直营渠道基本是 QA 公司在管理，人员工资由 QA 来支 付，提成和奖金由经销商支付。KA 渠道，进场费，促销和陈列费由 QA 公司支付，这 样，经销商的利润很有保证。直营渠道的品项拓展，加上 KA 渠道形象的辅助，经销商的全力配合，批发市场的后续启动，这一切促使 QA 公司产品的销量急速提升。鲁 东市场年销量最高峰达到 1.7 亿，单人消费一度达到 5.5 元。而 QA 公司全国的人均消 费只有 2.5 元。 但这一切，由于 QA 公司整体渠道策略的变化而带来许多问题。QA 公司的高层认

7、 为，进一步提高销量的渠道是 KA 渠道，机会产品是散糖。于是，该公司在 KA 渠道 开始增加人员和费用投入。问题是从一开始，投入的资源就是没有监控的，没有相关 措施作为实施保障。KA 渠道拓展项目是长散项目，全国刚开始仅是一小部分经销商， 也比较容易控制，对价格的损害没有显现。但开始在全国大部分办事处开始推行后， 缺陷开始显现。首当其冲的是散糖的价格，很快跌破厂价，批发市场先乱了。渠道是 相连的，通过批发市场，价格很快传递给较好的直营门店。最终，价格全线失守。令 人痛心的是，QA 公司没有停止这一毒瘤项目，而是继续实施这一项目，结果对价格体 系的破坏进一步扩大，部分经销商将这个项目的费用连续

8、贴给条糖，结果条糖价格崩 盘，贴给了棒棒糖，棒棒糖的价格崩盘。一时间，价格从地级市传递到县级市，到终 端门店，渠道也从批发渠道，到了协分渠道，传到了直营渠道。所有的销量问题，在 经销商这一点上爆发出来。因为经销商是中转站，所有受到的打击和亏损最大，许多经销 商不堪重负，停止进货，更有甚者，主动提出和 QA 公司的合作。反过来，由于 经销商这个中转神经出现问题，货品和服务开始出现问题，终端的分销的单品收到影 响，基础动摇，销量进一步下滑。这样的现象传到全国，于是全国销量的达成也受到 影响，达不成销量指标。作为项目实施的恶果，因为当年的销量达成有问题，所以在 做第二年的规划时，投入的费用进行缩减。

9、不仅如此，市场在编的销售人员也会受到 影响，公司进行战略裁员。自然，直营渠道的人员减少，覆盖的门店减少，没有人员 覆盖，分销的单品下降，销量的下降成为必然，带动以传统渠道为主的经销商销量下 滑，KA 渠道占比低，不能负担其他渠道的下滑，整体业绩达成面临巨大挑战。从下图 中从 2009 年至 2016 每年的业绩就是对这个现象最好的阐释。以上图片清楚表明，从 2009 到 2013 年得益于鲁东公司的努力和经济高速发展的 宏观经济，销售量有迅猛的发展，而从 2013 年开始，由于市场管理问题和宏观经济下 行，对销售业绩的压力开始显现，到 2016 年销量一直明显走低的趋势，值得鲁东公司 警醒。希

10、望本文的研究能给到一些帮助。 3.2 QA 公司的渠道构成QA 公司的渠道由电商，经销商，国际卖场，当地卖场，直营渠道，批发渠道协分 商这几部分构成。 电商：QA 公司分两种模式运营。一种是平台式。如阿里巴巴，建立零售通平台，由阿里 建立零售客户的终端订货平台，客户下完订单后，阿里进行配送。二种是销售 式。即和电商建立客户关系，客户从 QA 公司进货，然后自己做电商销售。利润的来 源以产品的差价为主，兼有销量返利，是近几年的新兴渠道。鲁东市场采取的是第一 种模式。 经销商：从 QA 公司打款进货。然后，将产品在制定区域内配送到卖场，直营， 批发和协分商手中。赚取差价和厂家支付的返利，是 QA

11、公司中最重要的渠道环节， 担负着 70%的销量，是 QA 公司的利润源泉，是 QA 公司和市场之间重要枢纽。 国际卖场(当地重要的零售客户)，通常直接和 QA 公司签订合同，另一名称直供 客户，QA 公司进行门店直接管理，谈判，促销等一系列的商业动作。利润分为前台和 后台。利润来源分为产品差价和厂家的费用支持。 直营渠道：夫妻店，中小型超市，学校店，社区店，通常这些门店不做赊销，不 是连锁，单店决定是否进货等商业行为。利润来源：产品销售差价。 批发渠道：指从经销商进货后，通常不以最小单位出售的客户，他们服务的对象 是小的零售店或企事业单位。利润来源：产品销售差价。 协分商：有自己固定的区域，一

12、般是排他性经营。从经销商进货，也能从厂家拿 到一定的支持，服务自己区域内的所有类型的门店。利润来源：产品差价和销量返点。 3.3 鲁东公司的分销模式 鲁东公司的分销模式分为经销商模式，直供模式和电商模式三种模式。经销商模 式是经销商打款给 QA 公司，确认后发货给经销商，经销商和鲁东公司的销售人员一 起将产品分销给直营渠道，当地的现代渠道客户，批发客户和协分客户。渠道的结算 由经销商来操作。费用的投入以 QA 公司为主，经销商投入为辅。直供模式是赊销模 式，和 QA 公司签订合同，产品直接发到直供客户处，如威海家家悦，家乐福，沃尔 玛，业务谈判和结款由 QA 公司总部的大客户部来操作，资源的投

13、入 QA 公司，规划 的执行有当地的 MT 主管负责。电商模式是由第三方公司阿里来进行运作，货物由经 销商送到阿里大仓。阿里通过在直营渠道的客户终端客户安装的零售通得到订单，通 过快递的模式将产品送达客户手中。货款结算 QA 总部统一结算，完毕后将货款支付 给经销商。资源的投入由 QA 公司承担。目前三种模式的占比如下，经销商模式占比 最高 93%，直供模式其次 6.5%，电商最低 0.5%。和分销模式对应，QA 公司的产品的 包装和分销的渠道的现状如下表明细： 从以上图中可以看出，销售占比较高的包装是悬挂装和条糖，占比达到 60%，是 销售贡献最高的。但同时销售单价比较低，单只的价格在 4

14、元以下。需要维持目前的 销量。销售占比最低的是听装，瓶装和袋装占比也很低，发展潜力独大。需要进一步 的加强。散糖虽然占比较高，但是个季节性产品，销售时间集中在春节期间。除悬挂 装和散糖外，其余的包装都是全渠道售卖。 3.4 QA 公司鲁东市场渠道管理存在的问题 由于累计 5 年来的快速成长和 QA 公司总部负责制，没有时间反思出现的问题，并及 时改进，所以市场管理中出现了一些问题，主要集中在价格体系的管理，渠道冲突， 数据管理，经销商管理，渠道控制这几个方面。 3.4.1 价格体系管理不到位，造成营销渠道利润出现问题 价格是厂家渠道管理策略的核心，但因为 QA 公司的体制僵化，对价格的重要性

15、认识不够，造成系统设置不合理，执行不坚决，导致各地的价格有差异，造成目前各个渠道的利润率不足，是目前这个市场渠道管理最迫切需要解决的问题。如果解决不 好，渠道没有正常的毛利，就无法正常的运营。更谈不上整个渠道的策略执行等其他 问题。 价格体系设置不合理，要不然各渠道利润空间留的不够， ，满足不了渠道的要求， 要不加价太低，使得渠道成员互相砸价，都使渠道成员苦不堪言。如要求经销商加价17%给现代渠道供货，倒扣下来只有 14.5%，经销商除去合同扣点 7 到 8 个扣点，3 个 点的运管费用，加上财务费用，已经没有属于经销商的利润空间。这个价格体系已经 使用了 20 年，现在经销商来说由于经济发展

16、的大环境，已经不合时宜，急需改进，但 QA 公司坚持不动，到现在仍然坚持这个体系，许多经销商无法承受。批发渠道的设置 同样不合理，只要求在厂家基础上加 2%，批发商因为中间差价高，不按照约定的零售 价给到零售商，而是低价出货，直营员给到终端直营店的价格就会被打破，很容易造 成价格一路下滑。 价格系统执行不坚决。虽然设立最低促销限价，但国际性大卖场经常突破底线， 甚至做的价格比经销商的进货价格还低，造成区域的批发市场都到卖场去进货，而不 从经销商的地方进货，造成区域的价格混乱，经销商没有利润，库存高涨。经销商投 诉，抱怨，尤其是销售最旺的春节。因为是旺季，经销商囤积的大量货源，库存不能 消化，第二个月不再进货。生产线不敢进行生产，工厂停工。大卖场的货一旦卖不掉， 还要退给 QA 公司。造成 QA 公司爆仓。问题非常严重。直营渠道的价格体系同样如 此，因为产品的市场能见度很高，许多流动的批发商用 QA 公司的产品来带货，价格 远低于设定的 8%的毛利水平。协分渠道，要求经销商加 2%给到协分商，可是由于执 行不坚决，经销商在货品畅销时不给协分商货源，因为加价 2%太低，协分商不需要