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1、第一節第一節 IMC 的定義的定義 整合行銷傳播的概念，簡單的說就是 Schultz et al.（1994）在一書中的副標題 Pulling it together and making it work（統合資源，共同發 揮） （轉引自鄭自隆, 1995） 。消費型態與媒體特性的改變，讓以往廣告獨大的行 銷手法開始沒落，進而相繼受到重視的是關係行銷、直效行銷等其他工具的應 用。(Dilenschneider, 1991; Copulsky Schultz, 1996 ; 引自蔡美瑛、陳慧芬，1998)，即整合行銷傳播的過程是 起自於消費者或相關的資料庫，根據消費者實際的購買行為或習慣，再來制
2、定 銷售、行銷或溝通策略；接著制定細節的特殊戰術，最後對消費者的回應加以 評估，並將新的資訊回饋至資料庫中： 消費者資料庫：一般說來，資料庫是施行整合行銷傳播的基礎，也就是透過資 料庫來幫助進行區隔和分析消費者的購買習慣。 策略：消費者分析的資料最後用於形成行銷、銷售及傳播策略。 戰術：一但說服消費者的基本策略決定之後，然後特殊的戰術，如直接廣告信函(direct mail)、廣告、展覽等，才能夠選擇最好的特定目標市 場。 評估回應：在戰術被實行了之後，消費者的回應和有關購買的新資訊就必須被 分析和回饋到資料庫之中，以便再次開始整合行銷傳播模式的循環。祝鳳岡(1996)並以系統理論中投入產出的
3、觀點，建構成一個整合行銷傳 播的體系。投入部分包括整合行銷傳播之要素、資料庫行銷、關係行銷。整合 行銷傳播之轉化過程亦包括機能性過程、作用象限與反應機制。產出部分則包 括提升組織績效。 系統投入系統投入 機能性過程機能性過程 作用象限作用象限 反應機制反應機制 系系統產出統產出 第四節第四節 IMC 的組織架構的組織架構 Schultz、Tannenbaum & Lauterborn(1993)提出四點克服整合行銷傳播之障礙 的基本要求(吳怡國、錢大慧、林建宏譯，1994)： 1.整合行銷傳播必須由高層往下開展： 由上而下的方向和領導是非常重要，最高執行長必需主動支持整合行銷傳播 的計劃，掃除
4、障礙，這意味著不僅要有財物上的支持，而且要積極以一種指 導式、提醒式，甚至鼓舞的方式加以支援，讓公司的每個員工均清楚了解整 合行銷傳播的重要性。 2.消費者導向的行銷： 隨時隨地關心消費者，吸取有關資訊，以了解、滿足消費者的需求，使其行 銷計劃更能迎合消費者。 3.傳播必需成為一個實際有效的競爭優勢： 當產品具有同質性、配銷通路類似、價格無差異且高層次的顧客服務變的普 遍無奇時，廠商唯一的競爭武器僅有傳播的安排及其與消費者的關係。 4.傳播活動必需中央控制： 唯有中央控制的組織才能有高瞻遠矚的傳播計劃、建構完整的策略，且傳播必需被視為主要活動；也唯有這些計劃及策略，才能使公司所建立的品牌， 在
5、市場屹立不搖。傳播的計劃必須是經由協調來運作，所以行銷組織必需致 力於和每一個消費者，建立一個清楚而簡單的關係 Schultz、Tannenbaum & Lauterborn.1993；吳怡國、錢大慧、林建宏譯，1994) 。 然而過去的組織架構多以高瘦型為主，但是這樣的組織架構並不適用於推 行 整合行銷傳播的概念，為此 Schultz、Tannenbaum & Lauterborn(2001) 提供可參 考的改革方案(轉引自洪聖惠，2001)： 1.建立一個傳播獨裁者： 只有在了解全盤傳播活動的通才的集中控制下，才可能發展出基本的傳播策 略和廣泛的傳播活動。這樣的概念可藉在組織中設立由行銷傳
6、播（marcom）經理來實踐整合行銷傳播。行銷傳播經理是眾傳播領域專家的中 央控制者，和行銷經理合作，行銷經理規劃全面性的傳播方案，並整合、控 制由各個傳播專家所發展出來的各個行銷傳播活動。各類功能不同的專家必 須透過行銷傳播經理報告，如此方能確保所有傳播活動，都經過協調及整合。2.重新建構組織從品牌導向轉為市場導向 主要的改變是來自於從品牌導向的結構轉移到消費者/市場導向，其結構最大 的轉變是將重心放在消費者或潛在消費者導向，而不是側重在品牌或公司上。 整合行銷傳播計劃必須在市場區隔群組中發展，在組織團隊中包含許多 專家，他們必須在市場區隔中管理品牌，團隊也必須因應管理上的需求，增 減各種不
7、同功能的專家，團隊成員必須在群組之內輪調。 Peppers and Rogers（1994）因應行銷環境的轉變，以組織管理的觀點，提 出整合行銷傳播的組織模式。他們認為，現今因為電腦與媒體科技的發展，傳 播工具的應用整合、資料庫的建立、關係行銷等技術方面已無問題，IMC 的實 行障礙是在於管理組織上。Peppers 說行銷的方式取決於資源分配和組織方法， 大部分公司的行銷部門都設有產品經理和行銷經理，以負責提高市佔率。然而 IMC 是以顧客為主，提升顧客佔有率的重要性已超過市場佔有率，為了使顧客 或得適當的管理，應首先將行銷部門改為顧客管理部門，直接負責範圍內的顧 客與顧客關係的管理。而產品經
8、理的職責將不再以賣出更多產品為主，應著眼 於協助顧客經理發展可以提高顧客佔有率的產品，由外（顧客管理）到內（產 品支援）發展組織企劃模式，如圖（轉引自曹偉玲, 1999）： 不同於以往偏學術面的探討，一個比較有系統，並且是以現有公司為研究對 象的 IMC 組織研究，是 Gronstedt 與 Thorson(1996)兩位學者提出的(。他們對現 有代理商的組織進行調查後，發現有五種模式可以解釋 IMC 的組織架構： 1. 聯合模式(The Consortium)： 以傳統的媒體廣告為主要執行，同時對其他工具進行外包，如公關、直效行銷與促銷，每一個下層的功能只要了解自己的位置與功能便可。好處是具
9、有 功能調度上的彈性，且成本上的負擔也較小；缺點是缺法水平組織間的相互 溝通，組織各自專司其職，無法產生綜效，各自的知識也無法相互傳遞。 2. 優勢支配的聯合模式(The Consortium with One Dominant Agency)： 大約類似第一種模式，但同時由公關與廣告公司擔任整合者，也就是自行提 供這兩種功能但仍外包其他服務項。對於此種模式的批評除了整合的增加降 低了各自的功能性(同樣是用之後的模式)，最重要的是一般受訪者認為廣告 與公關兩種的核心功能不可能同時存在。 3. 自發單位形成的組織(The Corporation with Autonomous Unit)： 此模
10、式下各專業的功能被併入公司體系為獨立且自發的單位，經由合併別家 公司或由自身體系延伸功能而達到此組織型態。此模式的好處有(1)為同一代理商運作的各單位再合作上更為容易(2)一個部門下的同一領域者眾，則 知識的發展與保存便容易許多；批評則是不同單位或營業部門之中仍有可能 產生各自為政的情形 4. 矩陣式組織(The Matirx Organization)： 又稱為計畫性組織 ，即現有的部門根據不同的業務進行分工。在此之下， IMC 的計畫與執行是藉由部門間成員的彼此合作而達成，同一團隊下的成 員可能來自於各個領域，背景的專業與異質性往往能彼此激發更多想法。在 前面三種組織模式中強調的是彼此的競爭，因為最後的決策仍是來自於業務 的執行者，而矩陣組織下決定的策略往往是各功能彼此整合的結果。 5. 整合性組織(The Integrated Organization)： 在此模式下，全部的功能被整合進廣告代理的架構之下，而非各自分開的單 位。分工的基準是業務而非單位，也就是多種功能的人員共同服務於一個廣 告主。
