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1、IT 项目的特点及管理过程中的问题分析作者/转载者: 四达http:/219.139.240.205:83/itpmbbs/index.asp随着信息技术的飞速发展，IT 行业是目前项目管理应用最为广泛的领域之一。与一般项目相比，IT 项目具有明显的特殊性，充分了解并认识 IT 项目的特点以及项目管理过程中常见的一些问题，是 IT 项目成功的关键。1.IT 项目特点（1）时间紧迫性。任何项目都有周期限制，但是 IT 行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT 项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT 项
2、目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为 IT 经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。（2）项目独特性。 按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在 IT 领域表现得更为突出，IT 项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT 项目经理必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么
3、。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在 IT 项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。（3）不确定性。 IT 项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在 IT 项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能
4、过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在 IT 项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。2.IT 项目管理过程中的常见问题正是由于 IT 项目的上述特点，导致在项目执行过程中经常出现如下一些问题。（1）项目管理意识。在 IT 项目管理过程中，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为
5、“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，不可避免地疏于顾及各种项目管理任务（如：项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等），项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及。这种现象在我国的 IT 项目中普遍存在，对于中小型项目，管理任务可能不饱和，有条件的项目经理可以兼任项目技术主管或业务咨询，
6、但关键在于要有将项目管理工作区分出来的意识和责任感。（2）项目成本基础。项目管理的精髓是必须在质量/性能、成本和进度之间取得平衡。而目前我国 IT 项目中，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制，因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致 IT 企业与项目经理之间责任不清。项目经理可以不计成本地申请资源，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，答应则可能投入太大，拒绝则必须承担项目失败的责任。（3）项目管理制度。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。产生的过程
7、应是，由具一定的理论素养、丰富的规范化项目实施经验和总结能力的资深项目管理专家，结合企业的具体情况，有针对性地制定，并经培训、试行、调整予以落实贯彻。 而目前我国的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持。（4）专业服务组织。国际上 IT 项目的开发服务组织，基本上分为产品研发和专业服务两类。我国由于市场成熟度低等原因，多以直接面向客户需求的项目型开发为主，属专业服务型的技术组织结构。但目前我国的专业服务与国际差距很大，主要表现在一是公司策略上
8、将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理（诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等）的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。 专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险；项目实施中，不利于合理及时地调配项目资源，不能将运营监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态。 （5）项目计划。 项目计划是
9、项目经理实施项目管理控制的基础。我国在制定项目计划方面存在的主要问题有：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实 Breakdown（“粒度”）不足；没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。项目计划的 Breakdown 或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内 IT 项目目前状况来看，一般 3 个月以下
10、的项目，应细到人天，至少 23 人天，半年以上的项目，至少应到人周。如果项目经理对于项目专业领域不够熟悉，则项目计划主要应由项目技术主管和 Teamleader（团队领导者）具体起草，因为他们最熟悉工作内容和具体资源的适应性，项目经理做沟通、调整、平衡、确认，并负最后之责。 （6）项目风险意识。 项目风险意识就是失败意识。每当我们启动一个项目的时候，我们往往憧憬项目投产之日的成功，但是否想过精疲力竭后失败的沮丧？做项目不比卖产品，产品卖出就是成功，项目投产才算成功；产品是静态的，项目是动态的；产品质量有问题可以包换、保修，项目一旦失败，时间不能倒流，客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇。风险意
11、识，就是对这种结局的可能性的警惕。如此，我们就会小心谨慎地处理许多项目业务需求、技术方案和组织管理的问题。 目前我国市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉但同时加需求、压价格、压进度；厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失。 （7）业务参与意识。 客户购买 IT 系统的目的是为了更好地发展自己的业务。应用软件将通用计算机变成了专用的业务系统，因此应用软件中渗透着业务制度、策
12、略，成为应用软件甚至是 IT 系统的灵魂。因此，国际上成功的案例是业务部门贯穿始终地参与，作为确保项目成功的底线之一。遗憾的是，在我国我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是 IT 的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式; 业务人员工作太忙，无暇参与项目；嫌业务人员要求太多、太罗嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。3.针对上述项目管理中的问题，IT 项目经理应该如何做良好的计划是成功的一半，另外
13、一半就是按照计划去执行。对项目计划的执行决定了项目的成败。项目计划制定完成并取得关键项目关系人的认可之后，项目经理要带领项目团队一丝不苟地执行计划，并根据实际情况对计划进行适当调整，保证项目之旅达到预期的终点。那么，项目经理在项目实施过程中具体应该做什么、怎么做呢？是不时地拿出项目计划对项目成员的工作指指点点、挑挑拣拣吗？如果你对项目团队成员缺乏信任、对项目成功缺乏成功信心的话，你当然可以这样做。但专业的项目经理则需要清晰地了解他的职责和任务：识别项目环境变化，做出调整措施；有效地跟踪项目进展；积极应对风险问题；管理团队。项目计划实施的客观环境随时都在变化，项目计划要对项目实施有切实的指导作用
14、。及时识别项目环境的变化，迅速做出实施战略和项目计划的调整，是项目经理的职责之一；同时项目经理应该通过专业的、科学的方式检查项目工作的进展，进度、范围、成本、质量等，这些都是管理项目执行绩效的重要方面；在项目执行过程中处理计划外事件要比执行计划内工作难度更大，项目经理的价值正体现在他如何先觉、如何面对、如何处理、如何跟踪项目实施过程中出现的问题；IT 项目的项目团队不是军队，也不是批量作业的流水线，IT 项目团队汇聚了大量知识型人才，X 型人事环境在此行不通。在项目团队中，是选用 Y 理论呢？还是 呢？抑或需要根据项目随时进行调整？这也是项目经理的职责之一 为项目团队营造积极的、高效的工作环境，为项目成功奠定基础。
