服装企业库存问题-以雅戈尔为例

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1、服装企业库存现状分析-以雅戈尔为例 工商管理学院 10级市场营销二班 袁世鑫 20100620224 一、 企业简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地 产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为 拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市 公司。品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，经过30年发展，已经形成以品牌服 装为龙头的纺织服装垂直产业链。雅戈尔具备强大的服装设计开发能力、国际 化运营能力以及遍布美国的分销网络，目前已是全球最大的男装企业之一。 2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额4154亿元，

2、出口创汇628 亿美元，上交国家税收1614亿元。以良好的经营业绩和持续的增长潜力列 2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。同时还获评中华慈 善事业突出贡献奖，连续三年上榜福布斯慈善榜和胡润企业社会责任50 强。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。自1993年以来，雅戈尔即 开始涉足金融投资，先后针对一些有发展潜力的企业进行了战略投资，随着近 年来对会融产业、资源性企业、行业龙头企业等投资业务的进一步深化，风险 投资成为集团的探索性产业。2007年初，在集团总裁李如成主持下，雅戈尔成 立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司。 200

3、8年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，集聚了诸多资深投资管理专家，主要 从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。 二、 库存现状 （一）何为库存从最基本的字面层次来理解，库存就是产品流动的计算法则： 库存=累计供应-累计需求 这就好像是一个水池里，一面向水池里面放水（既供应） ，但是另外一面又不断 地从水池中抽水走（即需求） ，最后还留在池子里面的水量就是库存。本为所指库存为服装企业在销售过程中没有及时卖掉的衣物，但是因为已经过了该服装销售的时期，所以堆积在仓库中难以再次产生价值的库存。 （二）服装库存的危害1、占用企业库存，增加成本。服装堆积在企业的仓库里，必然要占用仓 库的库

4、存面积，而仓库最为重要的功能就是储藏商品。在仓库容积被占用的情 况下，企业不仅要花费时间与精力对于库存商品进行维护，防止非人为性损坏， 做到尽量的保值；另外一个方面，企业在有了更多新产品需要暂时储存在仓库 里面时，很可能会发生容积不足的情况，被迫去租赁新的仓库，浪费了大量的 资金；还有库存在仓库中难以卖掉的衣服虽然仍旧属于公司的存货，但是价值 已经很小，公司为租赁仓库所负的租金实际上属于沉没陈本，不能收回应有价 值。 2、给公司的财务造成较大负担。服装企业中过季的库存商品在会计报表中 显示仍未存货，但是在行业内部有一句名言：服装存货是最没用的东西。服装 销售具有很大的时尚性，一种衣服过了特定的

5、时间就难以再次销售出去，会堆 积在仓库中形成“存货” 。在公司财务中虽然这一部分并不属于负债，但是因为 难以销售，这一部分的成本无法收回或者回收周期长，增加了资金链的压力。 3、造成管理的困难。在库存服装对于仓库和资金造成很大压力的情况下， 管理层对于公司的调度会产生很大困难，企业原有的一部分资源难以被调动， 管理层应对危机的能力会降低，容易造成管理的僵化；另外在公司对于供应链、 销售系统的升级时，这一部分库存难以进入新系统，而人们对于原有库存具有 一种天然的保护心理，会拖累公司全面升级。 （三）行业整体现状 截至8月29日，包括服装业及其上游纺织业在内的80家上市公司中报数 据显示，80家公

6、司上半年库存合计高达671.66亿元。其中，服装行业的雅戈 尔、红豆股份、际华集团、美邦服饰和森马服饰在内的11家公司库存均超过 10亿元，除美邦服饰的库存比上年有所减少外，其余4家公司的库存皆比上年 有所增长。今年上半年，森马服饰实现营业收入25.11亿元，相比去年同期的 30.09亿元下降16.54%;相较而言营业利润的下滑则更为夸张，从去年同期的 5.98亿元下降43.41%至今年上半年的3.38亿元;归属于上市公司股东的净利润 则下降4.37亿元至2.48亿元，同比减少达到43.22%。同时，上半年森马服饰经营性现金流量净额为-1.11亿元，去年同期该数字同样是负数为-1.68亿元。

7、森马并不是孤立的情况，相较于休闲服饰，运动服装品牌的境遇更为惨烈。李 宁公司存货为11.38亿元，存货周转天数从去年同期的72天增至95天。361 度上半年存货周转天数45天，较去年同期增加5天。匹克的平均存货周转天数 则由上年度的49天增至86天。海澜之家服饰股份有限公司3月8日在证监会 网站预披露的其首次公开发行股票招股说明书(申报稿)，2009年末、2010年末、 2011年末，海澜之家的存货数量账面价值分别为13.05亿元、16.93亿元、 38.63亿元，分别占当年总资产的50.21%、44.41%、56.82%。 多家上市服装企业一季度季报显示，高库存仍然是难言之隐，其中森马库 存

8、13亿元，较2011年末增加30%;美邦库存23亿元，一季度营收26亿元;七 匹狼、九牧王存货为5亿元和6亿元。前瞻产业研究院资料显示，美邦2012年 春夏新款库存约为2.5亿元，2011年秋冬款库存为7亿元，2011年春夏款库存 为8亿至9亿元，2010年秋冬款库存为5亿至6亿元，其余为更早款。根据业 界常规，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，但其余的超过 15亿元的货物皆为过季商品。 （四）雅戈尔服装库存现状今年上半年，雅戈尔营业利润同比下降3.6%至11.78亿元，库存高企被认 为是其业绩杀手。今年中报显示，存货占流动资产的73.9%。实际上，从去年 开始，雅戈尔的存

9、货占比就骤然上升。去年年底和年中，这个数据分别为 75%、76.8%，而2010年底仅为65.3%。 存货压力体现在存货周转率上，今年中报，公司存货周转率下滑为0.12次， 比去年同期下降4%，远远低于0.94次的男装上市公司平均值。与此相应，在 存货周转天数上，雅戈尔明显高于同行。公司中报的存货周转天数为1558天， 是行业平均值382天的4倍。也就是说，从存货入库到完全消化，雅戈尔需要 花费4年，业内只需要1年。 现金流上，加盟商回款情况在恶化。公司应收账款周转天数从2010年中报 的23天，2011年中报的17天，减慢为今年中报的11天。 上半年雅戈尔净增门店109家至2525个，主要以

10、新增商场点和自营店为主， 包括斥资4.5亿元打造的杭州巨型旗舰店，并关闭了部分特许加盟店。而去年公司净增门店157家。 （五）对比分析 对比雅戈尔与整个服装行业的现状，我们不难发现，作为中国创立时间比 较早的一家服装企业，它所面临的库存危机也是较为严重的。 据一份报告显示，雅戈尔存货占据了公司总价值的75%，这一比率远远高 于行业的平均水平，换一个意思来说，就是公司现在大部分资产都是很难卖掉 的积压库存，而积压库存对于服装企业来说价值微小，甚至难以重新为公司获 得价值，公司每年还要花很多经历与时间去处理这样的一批产品，整个雅戈尔 公司现在的重点不是开拓市场而是处理掉这样一批存货为公司盘活资金，

11、清空 仓库来接待新一批衣物。 从存货周转率看，行业内整体周转时间大致为一年，而雅戈尔公司的周转 率则是行业平均水平的四倍，一件衣服要放到公司的仓库里面堆积四年才能出 售，而且这是一个平均水平，如果用存货价值来对于公司周转周期的中位数估 计的话，基本上要处于一个五到六年的水平，公司在今年进行一比投资，大概 到五年以后才能基本完全收到回款，对于公司的整体运营来说，这是一个恐怖 的数字。 在回款周期上，因为公司积压了大量的库存，证明雅戈尔的衣服销售状况 并不是这么理想，经销商从公司拿货之后因为卖不出去，所以很大一部分的服 装在店里不能够卖出，加盟商不能拿到钱，所以也就没有钱还给公司，公司在 资金链上

12、面临巨大的风险，相当于公司在把钱借给加盟商去发展，而不是公司 可以向加盟商进行融资发展。 为了清空库存，雅戈尔在不断地增加直营店的数目而不断减少加盟商门店 的数目，行业内大部分企业都是在相同的做法，希望对于终端加强控制，减少 利润环节，增加利润。李宁在预计在今年关闭1200家门店，同时增加直营工厂 店与打折店的数目；安踏关闭了536家门店，同时新开200家直营店来促进销 售。 三、库存产生原因 （一）外部原因1、原材料价格波动与今年销售的情况相反。去年在服装原材料市场，棉花、 亚麻等均出现大规模的降价现象，服装公司为了节约成本而大量进行采购，导 致了很多的库存加压，而今年服装销售市场却是异常的

13、冷淡，消费者的购买欲 望不是很强烈，导致公司大量的积压。 2、买方市场取代买方市场。服装企业在01年左右的时候进入了买方市场 的阶段，原来只要把衣服做出来就会有人买的状况再也不存在，消费者的品味 越来越高，对于服装也越来越挑剔，要求样式与面料的组合非常多样，整个服 装市场整体上处于供过于求的局面，导致了库存积压的必然性。 3、市场竞争激烈。在进入WTO之后，越来越多的外国品牌进入了中国市场， 例如耐克、彪马、皮尔卡丹等等，这些服装品牌大多具有几十年的经验，对于 服装行业的认识较国内企业来说更为深刻，同时技术也更为先进，国产品牌在 竞争上面处于明显的劣势。此外国内品牌的不断增加也是库存增加的一大

14、原因， 相同细分市场内有着多加国内企业，例如杉杉、太子龙等，这些都给雅戈尔公 司的经营造成了很大的压力。 4、服装的时尚性增强。市场流行趋势变化越来越快，消费者随着通讯技术 的不断发展总能够得到最新一手的流行资料。这就要求企业在供应上加快速度， 在生产上预计好需求，但是现在这一速度已经明显超过了大多数企业的极限能 力，很多衣物在生产出来之后就已经不在流行，导致销售的困难；或者企业过 多的估计了市场的需求，很多衣服在当时没有卖出去，所以很多就变成了库存。 （二）内部原因1、市场调查不到位。我国除部分大型企业外,大多数服装企业没有专业的市 场调研人员,信息的提供者都是一线营业人员。而营业人员在信息

15、调研方面的非 专业性,决定了深层次信息的不准确性。由于企业对市场趋势分析、销售及市场 动态的信息采集归纳、共享处理能力方面的不足,往往只凭感觉决定研发哪些新 产品,生产多少产品。据调查,大部分服装企业上市产品的数量占到全部预售产 品数量的90%以上。如果市场没有期望中的反应,比如在冬季,如果天气没有预 期的冷,或者设计的款式没有预计的好销,则很大一部分供应到零售店的产品就 会滞销。不准确的预测必然导致产品定位偏离消费者实际需求。尤为严重的是,这种“赌博式”的新产品研发方式一旦与市场需求相脱节,立刻就会出现新产品 刚刚出炉就滞销的致命库存问题。2、物流配送不科学。物流配送体系不科学,不能满足供应

16、链快速反应的要求。 为了保证各销售网点货品类型的丰富及数量的充足,服装企业一般选择在商业发 达、购物环境优秀的中心城市建立分公司,负责该地区各销售网点货品的配送、 调剂等工作;企业总部根据分公司要货信息直接将货品运至各分公司,再由各分 公司配送至各销售网点。由于我国幅员辽阔,分公司点多面广,按此模式配送服 装必然会降低送货频率。据相关资料显示,总部向分公司送货平均为1520天/ 次,分公司向网点送货平均也要35天/次。这不仅降低了服装的上市速度,还直 接导致了总部库存的大量积压。3、缺乏供应链管理思想,企业间缺乏协同合作。以往服装企业的管理者只考 虑企业自身的发展,不顾及其它供应链节点企业效益的好坏对企业的影响,因而 从面辅料供应商、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个 供应链整体的思想。供应链是每个行业中各节点企业相互关联的一个整体,需要 协调各企业的活动,才能取得最佳运作的效果。协调的最终目的就是使消费者的 需求得到满足。而在目前国内大多数服装企业中,制造商同供应商和零售商之间 却缺乏协同合作,即使有也相当薄弱。4、品牌过多，产品线过长，拳头产