总结一学期的学习收获

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1、总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上以教材第六章的内容，根据你对平时周围事件的观察，编制一道作品题，提出解答该作品题的要求。要求：能够应用本章的主干知识及原理，所编制的事件真实（或能够发生）并有提炼与概括。特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占 20%，编制的作品题占 80%。第 6 章 公 司 战 略 选 择 （ 6 学 时 ）【主要讲授内容及时间分配】6.1 公司总部的内涵及意义（45 分钟）6.2 稳定发展战略（45 分钟）6.3 发展战略及其实施（45 分钟）6.4 防御战略（45 分钟）6.5 战略组合与战略选择实践（45 分钟）6.6 案例讨论（45

2、 分钟）【重点与难点】1、重点：公司战略的逻辑：公司总部的内涵及意义；发展战略中的稳定发展战略和增长战略；集中生产单一产品或劳务战略；同心多样化战略；纵向一体化战略和复合多样化战略；防御战略的整体性：收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略选择模式；战略组合。2、难点：公司总部内涵及意义；稳定发展战略和增长战略的理论基础；公司战略实施方式的适用性；防御战略的整体性：收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略选择模式；战略组合与战略选择问题。【教学要求】1 理解公司战略存在的前提：公司总部；2 会界定公司战略的类型；3 明确各种公司战略的适用性；4 讨论企业为何倾向于采用发展战略；5 会鉴别一个实际企

3、业所采取的战略；6 讨论如何确定企业多样化战略的程度；7 讨论战略组合的意义。【实施方法】课堂讲授与案例讨论，PPT 配合以及课堂讨论和课后作业巩固引导案例：通用电气规划未来 通用电气公司的生意越做越大，规模也越来越庞大，在经营管理上，通用电气的决策者们面临几关键问题；一是冒风险使利润迅速增长，还是不冒什么风险保持利润的低速增长？二是建立分权式的组织结构，保持组织的灵活性，还是建立集权式的组织结构以加强公司的集中管理？三是面对环境、技术和国际竞争，通用应拿出什么良方？经过研究，通用电气战略性计划制定管理正式启动，通用公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济萧条时期，公司也要想办法提

4、高利润。为了达到这个要求，公司在业务上实施多种经营战略，以抵销经济危机对某些业务的影响。为此又建立一个分权式组织结构，促使下属各单位灵活自主地改进经营方法。怎样对付来自环境、政治、经济和技术上的各种挑战呢？通用电气的答案是制定发展战略。对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次。如在第一章所述，战略按其影响的范围及内容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略。公司战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。这些任务只能由企业的最高管理层来完成，并且这些决策的影响具有较长的时限。6.1 公司总部的内涵及意义一、问题背景：公司层次的管理者是股东或

5、其他利益相关方的代表，他们向业务单位提供服务和战略性指导，而业务单位通过与客户的互动来创造价值。在这些情况下，一个关键问题就是：公司应该在多大程度上为业务单位增加价值，及如何增加( 或者至少避免破坏)业务单位的价值？下图显示了一个业务多元化公司简化的公司结构：公司总部提供法律和金融服务及为首席执行官工作的人员等；然后是各个部门，它们各自由不同的业务单位组成。二、公司总部的定义（Gerry Johnson,2002)：位于业务单位以上、不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理者统称为公司总部(corporate parent)。例如，公司内部的不同部门可能管理着多个不同的业务单位，所以，它们就发

6、挥着公司总部的作用。当然，公司总部中可能有需要直接同客户接触的部门：例如总部的电话呼叫中心或者一个商业性组织的客户服务中心，或者警察局的特别犯罪小组和专业人员直升机小组等。如果是这种情况，则属于业务单位战略的讨论。业务单位以上的活动属于公司战略。三、公司战略的四个重要问题： 公司总部存在的理由是什么，它如何进一步增加业务单位为股东利益相关方所创造的价值? Johnson 认为公司总部可以发挥四种作用：组合管理者、重组者、协同效应管理者和能力培育者。 公司的业务组合逻辑是什么?从公司总部作用的角度看，这种组合逻辑要怎样才有意义? 考虑到公司总部的作用及业务组合逻辑，公司业务多元化的程度与类型是否

7、切合实际？重点是多元化的性质和程度。最后是公司总部和业务单位之间如何互动的问题特别是总部对业务单位管理方式的问题，这个问题的关键是公司总部对子公司的控制方式是否与前面提到的三个问题相适合，即公司总部的作用、组合逻辑和多元化的程度。四、公司总部存在的优势与陷阱：1 增加价值的公司总部当然，公司总部通常认为自己可以在许多方面增加价值(见下图表)，主要包括： 提高效率通过资源共享带来的规模优势，特别是共享基础设施、配套服务和其他管理费用。公司总部可能在物资采购或市场准入方面具有更大的优势。 提供小型业务部门所不具备的专长和服务，如人事和财务服务、地产管理和 IT 基础设施。一些非常成功的公司总部具备

8、市场分析和成本分析的能力，这使得它们可以从根本上重新评估业务部门或子公司的作用和未来前景。公司总部还可以在人力资源管理、管理者的发展以及后备人选规划等方面创造价值。 提供投资，特别是新项目早期的投资。投资可能面向资源或基础设施，但也可能与发展或改变组织的核心能力有关。 通过对知识创造过程的管理培养创新精神，这包括为员工和部门经理提供培训，为员工提供同辈群体(peer group) 以使员工之间取长补短，并形成学习型组织。 降低小型业务单位无法避免的风险，减少客户需求多样性所带来的问题。大型或业务多元化的组织通常能比较容易地解决这些问题。 树立一个强大的组织外部形象，使得小型业务单位可以从中受益

9、，并且比单独的业务部门更容易进入组织的外部网络。 鼓励协调和合作。通过协调合作，业务部门能够交付单一部门无法交付的产品或服务。公司总部还可以帮助内部成员与外界牵线搭桥以建立联系或合作，而这对于组织创新又是至关重要的。建立标准，评估个人和业务部门的业绩表现，并且采取改善业绩的措施(如撤换管理者，剥离有关业务及维持业绩不好的部门或业务的周转等)。正如哈默和普拉哈拉德所指出的，清晰明确的战略意图可以激发整个组织的主动性和热情，并产生一种使命感和探索精神。这种理论认为：通过给业务部门及为之工作的员工提供一个具有挑战性的未来，管理者可以将其业务从日常运营和竞争环境所强加的短期需求中解脱出来，并设法“延伸

10、”公司业务，从而使自身在制定业务战略时变得更具有创造力和创新精神。可以证明的是，这种长远眼光是所有公司总部或多或少都应当具备的，这主要是因为在组织内部和外部明确地表明组织的目标和逻辑是很重要的。2 损价值的公司总部但是，也存在着相反的观点，认为公司总部实际上更容易减损价值，而业务部门如果独立地按照市场机制来运作，特别是在金融市场上运作，效果可能会更好他们的理由是：公司总部的存在产生了大量的财务成本，而且还可能在一些方式上造成不经济，主要包括： 公司总部的官僚机制和等级制度会造成决策延误，形成一种“官僚迷雾” ，并拖延了对市场的反应速度，从而增加了成本；这主要是因为在业务单位的上面有公司总部的多

11、层管理机构，每个机构中管理者的决策者都将对业务单位产生影响。 没有证据能够表明，这些凌驾于业务单位之上的管理部门为业务单位所带来的收益能抵偿其成本。 公司总部为业务部门的主管提供了一个财务“安全网” ，可以缓冲来自金融市场的现实压力，这就意味着业务部门的主管并没有在真正意义上为本部门的业绩负起责任。 公司总部缺乏一个清晰的整体远景目标。一些公司由于业务过于多元化并且规模庞大，以至于很难明确公司的整体目标。 公司的等级制度成为了管理者个人职业目标的重点。管理者都希望登上公司管理阶梯的顶端，而不希望在务单位层面进行创造价值的活动。公司总部更多地是被当做建设个人帝国的工具在这个帝国中，公要司主管可以

12、出于个人抱负的动机而去扩大公司的业务数量和规模。实例 6.1 备受批评的英国电信公司公司层面战略要解决的一个核心问题是公司总部如何发挥增值作用。1984 年以前，英国电信(BT)是国有的英国邮电总局的一部分。1984 年，英国电信的股票发行上市，使它成为一家公众公司。在初期的削减成本之后，英国电信的战略转向移动通信和国际业务的拓展。到 2000 年，英国电信的股价超过了 15 英镑；但是 2001 年 3 月股价一落千丈，降到了每股 15 英镑，英国电信公司的管理层受到了猛烈批评。英围电信 300 亿英镑的巨额债务是引发批评的关键。自 1999 年以来，英围电信花费巨资购买了德国和英国的移动电

13、话牌照，并整合了 BT 在日本、德国、爱尔兰和挪威的业务。这也造成了大量的债务。但是，英国金融时报 。指出：“法国电信和德国电信的债务更大；沃达丰(Vodafone)业绩的下跌也馒投资者损失惨重：Colt 和 Erlergis 公司的股票最近的表现更是差强人意。 ”此外，机构投资者们的担心还导致了英国电信公司董事长伊恩瓦兰斯爵士的下台，同时对于彼得邦菲尔德爵士是否应当继续留任公司的首席执行官也有争议。那么，到底为什么英国电信及其管理屡招致如此众多的强烈批评呢?国际战略的不清晰投资者挺心 BT 的国际战略已经迷失了方向。英国电信曾经准备和美国的电信集团MCI 通信合并。但是 1997 年世界通信

14、公司 (WorldCom)的投标介入使英国电信不得不出让其 20的股权。尽管英国电信从此项交易中获益匪浅，但是也暴露了其国际战略存在模糊性。英国电信在其他的并购活动中也无功而返(例如沃达丰并购日本电信)，BT 在几个电信联盟中持有股份，但在其中都处于弱势地位。所有权战略的不清晰BT 还曾提出要出售其子公司 25的股权，包括无线业务 (移动通信公司)Yell 公司(黄页和工商行名录) ，批发业务(地面固线容量和电话终端)及|gnit100的股权(公司宽带网络和宽带网络批发 )。 BT 拟将、业务重点重新放在西欧和日本，但是这个计划导致了相当的混乱。据说赞同将公司更深刻分割的财务总监菲利普汉普顿倾

15、向于将 Yell 公司的股权全都剥离，而不只是25。 “总有一天我们会发现，没有必要保留 Yell 公司 75010 的股权” 。一些评论员一直不理解 BT 当初为什么会首先推出这个计划，并试图将 BT 发展成一个电信领域的“投资信托”公司(因 BT 在每个单独上市的公司中都持有 75的股份)。公司文化此外，一些入还认为英国电信的总部因为其过去的臃肿机构及对市场的理解方式而显得反应迟缓、笨手笨脚又麻烦不堪。一些报纸在描述 BT 的公司文化时用了这样的字眼儿“英国电信挥之不去的公务员文化” 。问题：（1）参照图表“公司总部潜在的增值作用”考虑 BT 总部如何才能为其子公司增加价值 ？（2）在阅读

16、完本章全部内容后，重新阅读本案例，考虑以上对于 BT 公司总部的担心是否合理？五、公司总部存在的基本理由/功能：I 组合管理者（Portfolio manager ） 功能: 指代表金融市场和股东，通过比金融市场更有效的手段，提高各个业务单位所创造的价值。 战略要求：识别、收购价值被低估的资产或业务、收购并改造之；剥离业绩差的战略事业单位，并溢价出售业绩好的业务单位。 组织要求：较独立的战略业务单位；公司总部员工精益化，组织成本低；激励措施取决于业务单位业绩。 如 GE 公司财务目标考核制。实例 6.2 ：从 Lonrho 公司到 Lonmin 公司高度多元化的、分散型管理的集团性公司已经越采越少了。Lonrho 公司在鼎盛时期曾经控制了遍布非洲、欧洲、亚洲和北美洲的 900家子公司，年营业额超过 70 亿美元，员工人数超过 25 万人；在那个时期，公司主要由