储备干部发展

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1、储备干部培训发展方案 一、目的和必要性人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战 略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构 能够满足企业生存和发展的需要。建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超 常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业 造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制 度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1 服从于、服务于企业发展战略的原则。 2 服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3

2、 前瞻性的原则。 4 全方位储备的原则。 5 内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6 储备培训与使用相结合的原则。 7 储备培训和流动相结合的原则。 8 既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责 任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位 的中高层主管和经理、提供咨询等服务。公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及 人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类储备干部分为五个等级，即 E 类、D

3、类、C 类、B 类、A 类，每一培训周期对应相应的等 级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提 出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及 校园招聘来源，根据具体

4、的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞 聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计 划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力） 。企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进 行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干 部人员。 七、储备干部的培训程序设计首先储备干部根据企业部门的需要和个人的需要进行职业规划，确定自己的发展路径和 方向

5、。其次、进行相关的能力素质测评，主要通过测评来衡量储备干部同职位要求的差距 和所需要加强的能力分析。第三、通过测评和调查来确认储备干部的培训需求。第四、通 过培训需求结合企业的实际情况和相关计划设计培训方案。第五、培训方案的实施执行。 第六、培训进程中的进程和效果监控及其调整。第七、在一个周期结束时对储备干部进行 相应的考核。第八、考核信息的反馈。第九、考核结果的处理。包括储备干部是否继续下 一轮的培训周期还是在本培训周期重新培训，及是否任用和淘汰。对于继续下一轮的培训 周期或重造的储备干部再进入能力素质测评分析环节进行新的一轮培训周期。 储备干部的培训程序周期流程图 八、储备干部培训 （一）

6、储备干部职业规划储备干部首先在部门主管、人力资源部门和相关专家的指导下结合自己的意愿和企业发 展战略规划进行职业生涯的规划。明确发展路径和方向，建立愿景。 （二）储备干部能力素质测评分析储备干部在培训周期开始前先进行能力素质的测评，主要了解受训者的现状和水平，及 其岗位的任职资格。 （三）培训需求确认，制定培训目标培训需求根据能力素质测评结果及受训者需求结合培训计划确认培训需求。培训需求分析方法A、必要性分析法：通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在 的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。如观察法、问卷法、关键人物访谈法等。B、全面性分析法：通过对组织及其成员进行全面、

7、系统的调查，以确定理想状况与现 实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训内容的一种方法。理想状况分析，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断发展壮 大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分 析完成这项工作应具备的知识和技能。现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。分析时要充分考虑企业目标、 企业环境等内外部因素对员工素质和表现的影响。C 、绩效差距分析方法：也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力 在于解决问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所 属责任部门和人员，针对性

8、地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为 表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。 D、任务分析法：通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。 以上方法根据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求原则，剔出纯 粹的个人培训需要。需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训计划的制定提 供初始的依据。 根据战略需要制定符合实际的培训阶段目标。 第一周期 第二周期 第三周期 第四周期 第五周期 培训时间 一年 一年 一年 一年 一年 目标要求 熟悉掌握技能， 有一定应变能 力，对组织有 一定深度的了 解。 基本掌握部门 管理，有较强 的应变能力 熟练整个管理

9、流程，掌握人 员管理，较强 的应变能力 掌握全方位运 营管理、人员 管理、关系管 理，较强的应 变能力 完全独立担负 组织经营管理 （四）培训方案设计 培训类型：系统式培训、工作指导培训、工作实践、自主学习型培训 1、系统式培训 （1 ）系统式培训形式： 包括了授课、体验式培训、角色模拟、交流研讨等方法。 （2 ）系统式培训培训内容： E 类储备干部在第一培训周期主要的培训内容为岗前培训、综合技能培训、职业化培训、 新人强化培训、管理者基本素质培训等。 D 类储备干部在第二培训周期主要的培训内容为专业技能培训、基础管理培训、D 类拓展 培训等。 C 类储备干部在第三培训周期主要的培训内容为技能

10、提升培训、基础技能培训、流程管理 等。 B 类储备干部在第三培训周期主要的培训内容为 B 类技能培训、团队管理、关系管理等 A 类储备干部在第三培训周期主要的培训内容为 A 类技能培训、战略思维能力，全局观念、 危机管理能力等课程名称 课程内容 主管类课程 1.制度规定 2.如何制定工作计划及设定工作目标 3.如何进行工作分配及有效实施 4.如何了解团队并发挥各人所长 5.团队建设备-如何处理员工矛盾问题 6.管理中的常见问题及处理方式 7.有效的沟通方式及方法 8.如何帮助员工改善绩效 9.管理者的职业素养 班组长类课程 1.班组长的职责及工作管理内容 2.管理者的职业素养 2.公司制度规定

11、 3.工资薪酬管理 4.提案改善改进 5.质量控制方法 6.员工关系管理 7.生产安全管理 8.生产过程管理（进度、物料、协调） 车间主任类课程 1.生产主管理职责及素养 2.生产主管必备知识体系 3.生产主管具备的能力 4.生产能力控制、拟定生产计划、控制生产成本 5.建立良好沟通，提高团队协作 6.对生产过程异常情况的处理方法 7.对生产过程控制监督的系统方法 8.员工的绩效管理 9.发现现场问题的技巧及生产优化方法 中层管理类课程 1.中层在企业所处的位置角色及作用 2.如何有效制定工作目标并分解执行 3.如何激励及指导你的下属4.如何做好工作授权 5.如何建议高绩效的团队提升团队整体效

12、能 6.员工绩效管理 7.如何进行下属能力的培养和训练 8.自我情绪管理 高管类管理课程 1.MBA 课程 2.EMBA 课程 3.高级总裁班 4.峰会、研讨会 （3 ）系统式培训培训师选择：培训师主要来源包括企业专业内训师、部门经理人员、专家及外部培训师。培训师的选 择根据具体的培训内容和授课形式、目的来决定。 2、工作指导培训 （1 ）工作指导培训形式：由一名导师，带教和辅导员工。导师主要是部门的主管、经理或 助理等管理人员担任。导师通过言传身教影响员工，在专业技能上、观念上、生活上帮助 和辅导储备干部。 （2 ）工作指导培训内容：主要通过具体的管理实践指导储备干部处理具体的问题，提高受

13、训者的实际管理处理事件问题能力，提高综合素质水平。以及系统式培训的真实应用。 3、工作实践培训 （1 ）工作实践培训形式：工作轮换、从事某一职位工作 （2 ）工作实践培训内容：通过具体工作了解工作实践的具体内容，从实践中学习。细致深 入，全面体验，了解和分析职务特征及要求，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。 4、自主学习型培训 （1 ）自主学习型培训形式：员工主动学习 （2 ）自主学习型培训内容：通过书籍、网络等手段和途径学习必要的岗位知识。企业建立 交流平台、图书室等媒介。 5、培训方案规划 E 初学期 D 成长期 C 发展期 B 成熟期 A 超越期 阶段说明 本阶段主要以 综合类系统式

14、 培训为主以其 它培训为辅， 以认识为主。 注重相对重要 且受关注能力 的整体提升， 培养综合能力 素质。 根据 E 期的培 训效果，提供 可选系统式培 训课程，储备 干部根据自身 需求和能力测 评结果自行选 取。通过能力 测评，结合 E 期综合培训效 果，设计本期 根据 D 期的培 训效果，提供 可选系统式培 训课程，储备 干部根据自身 需求和能力测 评结果自行选 取。通过能力 测评，结合 D 期综合培训效 果，设计本期 根据 C 期的培 训效果，提供 可选系统式培 训课程，储备 干部根据自身 需求和能力测 评结果自行选 取。通过能力 测评，结合 C 期综合培训效 果，设计本期 根据 A 期

15、的培 训效果，提供 可选系统式培 训课程，储备 干部根据自身 需求和能力测 评结果自行选 取。通过能力 测评，结合 A 期综合培训效 果，设计本期具体课程体系 具体课程体系 具体课程体系 具体课程体系 心智模式转变 从冲锋陷阵的 骨干员工、企 业外部人员到 基层团队管理 者的转变 适应基层管理 者的工作，从 单纯的管理者 转变到经营者 具有强烈的企 业使命感，能 够很好地将工 作与公司战略 结合，不断完 善管理工作 不断追求工作 更优，管理团 队更强，打造 学习型团队， 实践持续改善。 形成战略性思 维能力，在工 作中更能把握 全局，具有前 瞻性 重点能力培养 管理者的角色 认知，团队管 理能

16、力，应变 能力（基本能 力） 工作规划能力， 过程管理能力， 团队建设能力 愿景管理，高 层视角，全面 管理能力 发展团队，发 展他人，持续 学习，持续改 进 战略思维能力， 全局观念，危 机管理能力 培训课程 组织认知，角 色认知，管理 者基本素质等 目标与计划管 理，有效过程 管理等 流程管理与再 造，经营目标 与战略规划等 团队管理，关 系管理等 追求卓越，战 略导向的经营 管理等 培训形式 综合类的系统 式培训、工作 指导培训、工 作实践培训、 自主学习型培 训 综合类的系统 式培训与可选 类课程系统培 训、工作指导 培训、工作实 践培训、自主 学习型培训 综合类的系统 式培训与可选 类课程系统培 训、工作指导 培训、工作实 践培训、自主 学习型培训 综合类的系统 式培训与可选 类课程系统培 训、工作指导 培训、工作实 践培训、自主 学习型培训 综合类的系统 式培训与可选 类课程系统培 训、工作指导 培训、工作实 践培训、自主 学习型培训 （五）培训方案实施培训方案制定后由企业主管管理者审批，再由各负责人和人力资源部具体落实培训部门 组织安排企业内部系统式培训过程确定培训师和教