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1、晨光文具的渠道营销之道 2011-8-10 15:56| 675 次阅读| 1 次评论 |来自: 创业邦分享到： -他和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多于国美电器；他卖的是单价极低的文具，但年营业额近 20 亿元，成为这个领域当之无愧的“一哥”；他手下只有 60 人的渠道运营团队，却通过“中央集权式”的管理模式控制着全国 5 万多家经销商，他的目标是做文具行业的 7-ELEVEN。他叫陈昇明，晨光创始人。一个午后放学时间，上海市致远高中对面的晨光加盟店主韩叶忙活生意之际却迎来一位神秘贵宾。“大人物”的到来令她又惊有喜，喜的是自己从未谋过一面的“大财神”突然降临到自
2、家店中;惊的是自己却没来得及做任何接待工作唯恐怠慢客人。神秘人物是韩叶文具店的特许商晨光控股(集团)有限公司(以下称：晨光)总裁陈昇明。致远高中的师生跟韩叶聊天时言必称“你们晨光”，这让她感觉是一件非常自豪的事情。幼师出身的她回想起 2009 年初来上海一无所有，做小生意维持生计，两月之内店面招牌连续更换三次，由最初的水果店转成简陋的文具店，再变更为现在的“晨光”连锁店。现今，韩叶已经开了 2 家晨光连锁店，还经常能从一些企业、学校等单位获得办公用品采购的生意。她至今依然特别感激晨光专门派商务车把紧急采购来的 800 个文件夹第一时间送达店中，为这桩生意的成交解了燃眉之急。“企业大批量采购办公
3、用品也不能直接找厂商，只能通过我们加盟店签单，这是晨光对我们加盟商的保护政策。”在加盟商眼中，陈昇明确实是一个“神秘大人物”。曾给晨光做过多年营销顾问的上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说，他亲眼见过一位加盟商像迎接“中央首长”一样毕恭毕敬地给陈昇明拎包。“他是我见过的最厉害的渠道出身的老板，全国上万名经销商都不是靠他发工资的，但是又都百分之百替他干活儿!”华杉说。目前，晨光在全国有 28 个分公司，在 1600 多个城市设有二、三级分销商，超过 50000 家门店，其中加盟店增长最为迅猛。华杉说他和潮州人特别有缘。他与弟弟华楠在 2002 年创办华与华，2004年开始与晨光合作，竟发现对方
4、也是兄弟创业：弟弟陈昇明创业之后，把在老家做乡镇领导的陈昇贤拉来帮忙;而与晨光结束合作之后，华氏兄弟又与深圳的齐心文具展开了合作，对方也是兄弟创业，同样来自广东潮州。“不要往潮州人的基因上去联想，在我看来没半点关系，”华杉说，“陈家兄弟是一步一个脚印走过来的，十几年就做那么一支笔。”华杉说曾有无数投资人希望让他帮忙引荐给陈家兄弟，但都被他直接回绝了，原因很简单，晨光不缺钱，陈家兄弟对外部投资不感冒。所以晨光是中国少有的尚未被资本洗礼的隐形冠军之一。陈昇明要把文具“杂货店”改造成品牌“正规军”，让西藏、青海、新疆等深居内陆的学生都能意识到买支五毛钱的圆珠笔也得识品牌，他的目标是打造文具行业的“7
5、-ELEVEN”，把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具，像杂货摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位，装修风格、灯光效果等都符合晨光统一形象的晨光品牌店。众所周知，潮州人的野心一向很大。罗马不是一天建成的陈昇明是个产品经理。他把我们带到一间样板间，抓起一把笔认真讲解：“不要看笔头上这一个小小的球珠，科技含量很高，整个笔头的制造过程有 24道工序，车床设备比做劳力士手表的精密度还高，其实竞争门槛非常高。”陈昇明不赞同市面上所谓的“文具行业技术含量低”的观点。他又回头捏起一支黑壳的水笔，很自豪地讲：“K35 是我们的经典产品，温家宝总理也是用这款笔的。”晨光以造笔起家，目前产品定位主要分为
6、两块，分别是办公用品和学生文具，两者间的比例各为 50%。品类多、产品线丰富的学生用品已经成为公众品牌，但陈昇明依然有烦恼：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企业超过 500 家，每年在品牌维护上的投入巨大，真是困难重重。”晨光惟一能做的就是跟仿冒者赛跑。跟学生用品相比，晨光办公用品的品牌知名度则相对较低。陈昇明认为：一是因为宣传力度不够;二是因为办公用品市场庞大而分散;三是晨光并未像万宝龙那样把笔上升到奢侈品的定位，晨光是靠卖产品而非靠品牌附加值赚钱。如华杉所说，陈家这哥俩都很能聊，作为弟弟的陈昇明最早进入文具行当，那年他才 17 岁。之后，陈昇明从一名普通的推销员逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的
7、总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在 1997 年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”最终，陈昇明选择制笔产业集中地上海作为自己的制造大本营，因为这里的书写工具不管从款式、设计理念、包装等各方面都比较先进。1999 年，晨光便正式落户上海市奉贤区，陈昇明从文具代理商正式转型为制造商。当老牌制造商晨光发展近 10 年之后，陈昇明又把
8、制笔事业向前推进一步：发展连锁经营事业，向终端消费市场渗透。“晨光的渠道变革最大的特点是，不是从一张白纸上建加盟体系，而是对原有的分销渠道进行针对性的改造。”陈昇明说。晨光的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004 年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的 LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。启动连锁加盟前陈昇明选择先在上海试水开直营店。他当时有两个考虑，“不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出来?所以
9、得先找份试验田”。行事稳健的陈昇明每做出一个重大抉择之前必然经历深思熟虑。他得出的结论是：直营店跟加盟店的管理完全不一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利;如果店面开得过多，加盟者必然顾忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。一年之后，陈昇明决定将直营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。通路快建公司总裁、资深营销专家(查看营销专家博客)林翰告诉创业邦：“企业想要增长必须转型，必须有可控性的终端。随着晨光品类不断扩大，晨光自己丰富的产品线已经大致可以满足开单店的需求。”据林翰了解，晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的是对外树立品牌形
10、象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。其中，晨光的一种店面形态为“品牌店”，这种店面招牌都是晨光的统一形象，店内进行局部装修，由晨光提供货架等。2009 年正式推进连锁加盟项目时，晨光在四五万家卖晨光的店面中筛选出优秀的店面进行升级包装，就变成晨光的连锁店，属于“老店新开”。晨光的加盟店输入整店输出模式，不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的 30%由加盟商因地制宜自主调配。“晨光属于走韩式路线，做了很多设计和创新，又做了一些卡通授权，产品开发比较成功，产品线比较丰富。”林翰认为，晨光相对丰富的
11、产品线对开展连锁加盟有很大优势。但陈昇明坦言，“这块还是比较富有挑战性。产品的丰富度要满足总店的需求，现在一般大店商品品类能达到 800010000 种品类，但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”不可否认，开展连锁加盟需要品牌做支撑。尽管晨光的 LOGO“M&G”已经给消费者留有深刻印象，卡通形象“米菲”更受到不少人的喜爱。但陈昇明却认为：“我们品牌意识不算太强，广告以地面为主，几乎没做过高空广告，包括在杂志
12、等媒体上也很少有宣传。”之所以这样做有两个考虑：一、广告宣传如果没有后续支撑会比较空洞;二、文具属于低关注率的消费品，很多人购买时不会因为品牌而去购买，更多人考虑的是产品性价比、设计够不够漂亮等。每年，晨光花在品牌塑造上的费用大概有几千万元。陈昇明认为特许经营在中国发展之所以前五、六年达到顶峰，之后开始走下坡路，就是因为企业对加盟商提供实际的支撑工作微乎其微，更有甚者一些加盟主编制美好的故事忽悠加盟商的加盟费或产品进货费进行圈钱。当被问及晨光市场占有率时，陈昇明开玩笑地回复：“这些数据你们要问国家统计局，其实很难统计，整个文具行业太庞大了，可分为办公用品和学生文具市场，又有低、高、中端档，但就
13、中高档学生文具市场，我们应该占到30%40%左右，中高档办公文具大概在 30%左右。这是我们自己的调研，至于准确不准确，我们也不知道。”但涉及加盟店的营业额提升数据时，陈昇明给出肯定回答：“加盟后营业额平均增幅在 30%40%，高的能超过 100%200%”，他又解释说：“单店的营收是能很快地统计、对比出来的。”秘密“开店不难，难度最大的是对经营者思想的改造，”陈昇明说，“其实个体经营者挺难把握，原来没人管，老板爱怎么干怎么干。可能干得昏天黑地，最后整得店里三不像或更像杂货铺。”这就是陈昇明定位于做文具行业 7-ELEVEN 的真实原因。“如果对文具店没有规划、没有控制，等到商品越来越多时二三
14、十平方米的空间必然变成杂货铺，经营质量大打折扣，看上去似乎有钱赚，但是却发现有很多库存。”现在晨光特意强化对经营者进行定期的培训。他们会搜集全世界经营最好的店的资讯给加盟商做指导，包括商品陈列、结构定位等方面。“一些经营了十几年、二十几年的老资格文具店，有可能从来没见过外面优秀的店面经营状态，如果对方理念比较好、容易沟通，则对经营者的帮助会非常大。当然也有些的确很固执的经营者。”陈昇明很无奈地说。两年多时间晨光就开出近 1500 家加盟店，开店速度无人堪比。陈昇明道出其中的玄机：跟其他行业做特许加盟模式的最大区别在于，晨光的连锁经营业务全权交给当地的代理商处理，是在传统分销基础上进行升级，而其
15、他行业的不少企业均是从零做起。不断开拓新品类，丰富产品线，晨光文具的零售业地基越来越牢靠。晨光做加盟最大的优势是之前搭建好的稳固的分销体系。这个分销体系在 1600 座城市有分销商。用陈昇明的话来讲，跟经销商“关系很铁，思想高度一致”。陈昇明对十来年打造出的分销体系很有信心。“达到思想的统一、默契、信任，这一块是其他企业没办法做到的。”建设渠道很容易，但建设高质量的渠道却是很多企业难以企及的。这是陈昇明引以为豪的企业亮点。“建设排他的、单一的渠道已经挺难，而建设思想高度一致的渠道那就难上加难。”晨光和经销商黏性很高、相互依存，陈昇明把晨光和经销商的关系理解成“鱼水之情”，称“他们离不开晨光，晨
16、光也离不开他们”。陈昇明下决心规范渠道是在 2004 年。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖 100家以上产品的省级代理。想起当初的混乱局面，陈昇明都觉得有点不堪回首。跟传统分销商讲再多道理没用，关键是要实惠，回报一定要比原来的多才行。那段时间，随着行业变革，尽管有些经销商隐约感觉到危机感，但在 2004 年讲专属渠道还是比较超前，困难重重。“必须建立属于晨光的专属渠道，否则品牌之间处于拉锯战状态，内耗非常严重。”陈昇明对这种无序的战争颇有感悟，他将文具品牌间的市场争夺战比喻为一场无休止的行业内耗战：“今天代理商多买我两个品种，明天竞争对手多派两个业务员，把我的阵地拉下来;后天我再派一个加强部队上去把高地拿下，过一会儿敌军力度大一点我的阵地又被敌军占领。整个行业一直在拉锯、在消耗。”当时的经销商根本没有服务理念。陈昇明把经销商划归为两类：一类叫“坐商”，坐着等厂家推销产品;第二类叫“行商”，要求经销商有做服务概念。
