财务规划方案

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1、1一、财务战略及财务规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是中铁物资未来发展中重要的资源之一。因此，中铁物资的财务战略应该是为了适应未来公司的发展战略，在企业内外部有效地配置、使用及管理财务资源，追求符合集团公司价值最大化的一系列目标和措施。对中铁物资的财务战略产生重大影响的因素主要包括内外部的环境因素，一方面需要根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境；另一方面，则根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理特点，各板块的业务发展规划。平衡这两方面的因素，制定适应中铁物资发

2、展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现和未来发展。考虑到上述因素，制定出中铁物资的财务战略：1、第一阶段：2004 年2006 年，中铁物资应采用混合型的财务战略：即调整型和扩张型并行。在本阶段，中铁物资的内外环境及自身状况具有以下特点决定了混合型的财务战略是适合的：1) 中铁物资 2004 年与铁道部脱钩使得原有的铁路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要中铁物资积极寻求在社会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略；2) 长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之间发展不均衡，需要一段时间进行业务重组、提高资产质量和盈利能力。因此在一定程度上又需

3、要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。采用扩张型的财务战略主要表现在：2 扩张目标上，中铁物资力争在收入规模上 3 年内进入中国企业500 强的前 40 位； 扩张方式上，不能单纯靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模； 扩张速度上，中铁物资应高于中国企业 500 强第 40 位 2002 年2003 年的平均增长速度 11，3 年以年均 17的速度扩大收入规模； 关注的财务指标为：收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率；采用调整型的财务战略主要表现在： 在调整目标上，通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营

4、风险；分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合； 在调整方式上，各业务板块的调整力度是不同的，有侧重点的；目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大；需要分阶段调整工业、商贸、进出口板块；随着工业作为主辅分离的试点，将采取逐步战略性退出的策略，进行不良资产清理、资产剥离，甚至转让股权等；商贸、进出口板块也将在进行业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等； 调整型的财务战略主要关注的指标是：销售利润率及投资收益率、资产周转率及资产负债率等。在第一阶段，财务目标是： 在经营规模上，2006 年主营业务收入突破 420 亿元，年均增长率不低于 17，进入中国 500

5、强企业前 50 位；总资产规模突破 150 亿元，年均增长率为 5； 3 在盈利能力上，在保证以上收入实现的前提下，2006 年利润总额突破 元，销售利润率达到 3 年平均增长率为57，3 年平均销售利润率达到 在实现上述目标的前提下，实现 2006 年净资产规模达到 45 亿元，净资产收益率达到 6；3 公司整体资产负债率逐年降低，2006 年降低到 70；整体的资产周转率逐年降低，2006 年降低到 在收入结构上，2006 年集采专供市场的业务收入比重下降为47，社会市场的业务收入比重上升为 53；商贸、物流业务收入比例保持在 97，是公司的核心业务。表：2004 年2006 年中铁物资整

6、体财务目标金额单位：亿元第一阶段2003 年2004 年 2005 年 2006 年 3 年平均主营业务收入 263 300 350 420 357 增长率 14% 17% 20% 17%资产总额 130 135 140 150 142 经营规模增长率 4% 4% 7% 5%利润总额 8 增长率 43% 60% 69% 57%盈利能力销售利润率 资产总额 25 30 36 45 37 增长率 20% 20% 25% 22%投资收益净资产收益率 产负债率 助指标资产周转率 采专供市场收入 入结构商贸、物流板块业务收入 98% 、第二阶段：2007 年2009 年，继续采取积极扩张型财务战略，在条

7、件成熟4时逐步向稳固发展型财务战略转变。本阶段中铁物资的内外部环境及自身状况，决定了继续采取积极扩张型的财务战略，在条件成熟时向稳步发展型财务战略转变是适合中铁物资的： 在 2006 年之后，各业务板块的业务重组基本完成，内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础； 中铁物资外部竞争环境加剧，如：2006 年成品油市场开放等。以及国资委对中央大型企业的要求使得中铁物资仍要力争成为国内大型生产资料流通行业内的领先者，并逐步进军国际市场。本阶段积极扩张型财务战略表现在： 扩张方式上，仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件允许的情况下，并购将成为主

8、要的扩张模式； 在扩张范围上，中铁物资应该力争进入中国企业 500 强的前 40 位； 为了达到进军前 40 位的目标，中铁物资在收入、资产规模上的增长速度应该快于第一个阶段，同时也快于 2003 年第 40 位的收入增长速度。 本阶段积极扩张型财务战略关注的财务指标与上一阶段相同。本阶段的财务目标： 在经营规模上，2009 年的主营业务收入突破 750 亿元，年均增长率为21，进入中国 500 强企业前 40 位；总资产突破 200 亿元，年均增长率为 10； 在盈利能力上，在实现上述收入目标的前提下，2009 年实现利润总额突破 9 亿元，销售利润率达到 3 年平均增长率为 49，3 年平

9、均销售利润率为 在实现上述目标的前提下，实现 2009 年净资产规模达到 75 亿元，净5资产收益率达到 12；3 年平均净资产收益率达到 10； 公司整体资产负债率逐年降低，2009 年降低到 整体的资产周转率逐年降低，2009 年降低到 在收入结构上，2009 年集采专供市场的业务收入比重下降为 31，社会市场的业务收入比重上升为 69；商贸、物流业务收入比例保持在92，是公司的核心业务。表：2007 年2009 年中铁物资整体财务目标金额单位：亿元第二阶段2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 3 年平均主营业务收入 420 510 620 750 627增长率 21%

10、22% 21% 21%资产总额 150 160 175 200 178经营规模增长率 7% 9% 14% 10%利润总额 6 9 长率 48% 50% 50% 49%盈利能力销售利润率 资产总额 45 50 60 75 62增长率 11% 20% 25% 19%投资收益净资产收益率 产负债率 助指标资产周转率 采专供市场收入 31%收入结构 商贸、物流板块业务收入 二、财务规划1. 第一阶段：20042006 年1) 经营计划2) 投资计划3) 筹资计划表：预计损益表表：预计资产负债表2. 第一阶段：20042006 年1) 经营计划2) 投资计划3) 筹资计划表：预计损益表7三、财务职能战略

11、：企业集团的财务管理体系的建立：包括财务管理体制，即集团的母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司理财行为所确立的基本制度。包括财务机构的组织制度、财务决策制度、财务控制制度。财务机构的角色定位、核心功能中铁物资财务机构在长期的计划行政体制下，功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求。随着中铁物资自身的目标发生变化，引起财务管理目标随之改变，随之赋予财务机构的角色定位及核心功能发生很大改变，需要做如下调整：角色定位的示意图：功能调整的示意图： 原来财务机构的角色定位是财务数字

12、驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的核算与内部监控； 随着中铁物资改制工作的推进及业务规模的迅猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者，核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。因此，在角色定位发生转变的同时，其核心功能已经不能再是单一的会计记录、核算、报告和监督控制了，应做如下调整： 财务战略、规划及相关的政策、制度的制定：制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标；8 战略及经营决策支持：通过对各经营实体经营

13、情况的分析，为集团的战略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持； 监督、控制及协调：通过投融资管理等集团内部有限的财务资源，监控战略的实施执行、控制经营风险； 为经营服务：负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记录作为集团公司的财务机构必须具备这 4 个核心功能，但处于不同层级上的财务机构的核心功能会进行不同的调整。由于中铁物资刚刚在不同阶段的目标： 在第一阶段（20042006 年）：在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。 在第二阶段（200720

14、09 年）：在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值；集团公司财务管理体制的选择：中铁物资财务管理的集分权模式为： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集权模式； 对属于战略核心业务但收入规模不大的业务板块实行相对集权的模式； 对于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行相对分权的模式。在设计集团财务管理的集分权模式时，考虑了以下关键因素： 从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参股的子公司采取不同的集分权管理模式。9 从符合战略发展的需要考虑，集团的核心业务板块对战略可能产生决定性影响的业务，采用集权管理；对非核心业务板块对公司战略不会产生重大影响的业务采用分权模式； 考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权；投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。 考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权，事业部制的一般采用相对集权。控股子公司一般采用相对分权。在设计集团财务管理集分权的模式时遵循了以下原则： 一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略的有效执行； 二是