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1、保密文件、版权所有 第 0页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004视渝安管理基础及人力资源现状，展望渝安超常规发展的战略目标，新华信认为，集团对下属业务单位的管控模式的选择和有效运用，已成为制约或推进渝安战略执行和走向规范化的关键问题 实际执行效果 管控对象差异 投资控股关系 现有应用基础 管控模式 选择及运用 创始人关于 集权 /分权的哲学 影响管控模式选择及运用的主要因素 产业关联度 保密文件、版权所有 第 1页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004次，集团设立事业部和集团职能定位时，除考虑产品分类和覆盖价值链外，还要充分考虑整合及共享有限的资源来支持扩张的需要，以及培育核心竞
2、争能力的需要 研发 制造 营销 采购 摩减 摩托车 研发 制造 营销 采购 微面 研发 制造 营销 采购 研发 制造 营销 采购 发动机 渝安从配套制造业迈向终端产品制造业，营销能力先天不足。 目前除针对国外市场统一成立了进出口事业部外，各业务的营销各自为政，未实现营销资源和能力的共享。 目前各事业部各自为政，随着集团规模的扩张，应考虑在适当时候予以整合和集中管理。 目前分散在各事业部，有追求短平快倾向。如果集团确定着力提升研发能力，则需整合并集中建设。 保密文件、版权所有 第 2页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004三，渝安集团目前处于事业部制导入初期，处于从操作管理型向战略管理型的
3、过渡阶段，为了走向成熟的事业部制运作 核心功能 财务 /资产 集团规划 / 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理 财务管理 战略管理 操作管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 /资产 集团规划 / 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 保密文件、版权所有 第 3页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004了满足
4、集团超常规增长的需要，集团要强化规划指导、服务和统一管理共享资源，同时考虑逐步下放部分操作和监控职能 1 2 3 4 5 现有业务的独立成长 集团业务组合的动态平衡 和协调发展 新增长点的培育 新业务的顺利发展 公司协同效应的有效发挥 需要健全或强化的核心职能 战略规划 有效的战略控制和财务控制 融资和集团资金管理 投资管理 (兼并、收购和新业务投入 ) 人力资源管理 （管理和技术高级人才引进、培养） 法律、审计 研发 信息技术 新业务管理 需要逐步下放的职能 人事管理 产品质量监控 财务管理 从操作管理型向战略管理型过渡，走向成熟事业部制 薄弱 薄弱 薄弱 考虑整合及统一 目前需强化服务意识
5、和参谋职能 汽车项目管理需加强 保密文件、版权所有 第 4页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004上，新华信建议渝安集团本着“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则推进事业部制建设 推行事业部制十六字原则 一、集权有道 二、分权有序 三、授权有章 四、用权有度 严格界定权责既是实施事业部制的基础，也是事业部制取得成功的保障。 因此有必要尽快建立并逐步完善“分权规范”和决策流程，明确和规范地描述各级管理人员在各种类型的决策中的权利和义务 尽快建立健全战略规划和投资管理职能 尽快建立人力资源规划职能，强化集团的人才引进和培养职能 近期需强化经营管理职能建设 有程序有步骤地放权 尽管分
6、权由集团统一推进，但推进过程中各事业部能否根据下放的职能或权力，加强自身的管理基础建设尤其是职能、组织机构及流程建设同样关键 通过实时监控、周期性监控及周期性考核评价三种方式对下放权力的使用进行监控，按照一定的标准和要求进行干预、审批、指导和调整。对集团而言，要逐步强化周期性考核评价方式的运用，辅之以关键要素的周期性监控。 选择放权试点 建议将摩托车事业部作为试点 尽快研究和论证对研发、营销及采购等资源能力是否有必要整合和集中 保密文件、版权所有 第 5页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004 、渝安集团化发展“三步”走思路概略 在公司组织结构改革和管理规范化基础上上通过“三步走”的发展
7、战略，力争最终实现渝安的集团化发展格局 第三步 第二步 第一步 规范机构设置，夯实管理基础，提高企业的运营效率和效益。在 2005年底前完成公司组织调整，明确部门、岗位职责和工作流程，建立完善的人力资源管理体系，健全单元 /个人的业绩管理体系和薪酬激励体系 变革人事、财务、质量、技术系统的管理体系，逐步向完善的事业部管理体系转变；梳理并规范生产、技术、营销、物流管理流程 强化战略和投融资职能，建立统一的技术研发中心；构建产品经营和资本经营相结合的经营管理模式，成熟事业部逐步独立运作成为子公司 在未来时机可能的时候，成立渝安控股公司，完全实现控股经营和资本经营 2005年底 2006年底 200
8、7年底 保密文件、版权所有 第 6页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004据集团化“三步”走发展思路，随着管理基础的扎实和管理队伍素质的提高，集团对下属单位的管理从集权化模式逐步过渡到分权模式，成熟一个放权一个。集团总部对下属单位的控制，最主要体现在四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，这是组织机构设置的理论基础。 为下属企业制定战略计划 审批下属企业战略计划 ,必要时进行指导 审查、备案下属企业战略计划 为下属企业制定投资计划 ,并控制资金使用 参与下属企业重大战略投资项目 ,并控制资金使用 审批下属企业投资决策，提供资金支持，关注投资汇报率 制定详尽的财务目
9、标和经营目标 ,并对其考核 ,参与经营 制定详尽的财务目标和重大经营目标 ,并对其考核 为下属企业制定财务目标，不参与经营管理 为下属企业制定人力资源规划 ,并监督执行 对下属企业的高层管理人员、核心管理人员和技术人员进行管理 只对下属企业的一把手进行管理和考核 战略计划 投资计划 经营计划 人力资源计划 操作管理型 战略管理型 财务管理型 集权 分权 保密文件、版权所有 第 7页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004业部与集团总部的权责划分（一） 事业部 总部职能部门 总部决策层 经营目标和计划 提案 审核（总裁办，财务） 决策 总体预算 建议 审核（财务） 决策 投资及技改项目 建议
10、 审核（财务） 决策 成本费用中有关比例 提案 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员工资、奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 不同企业情况有所不同，取决于授权程度的制度安排 保密文件、版权所有 第 8页 重庆渝安集团全面管理诊断咨询项目 2004业部与集团总部的权责划分（二） 事业部 总部职能部门 总部决策层 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务）* 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 事业部总监任用 建议 审核（人力） 决策 事业部总监级以下人员任用、招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 现有产品的改善、改进、延伸 决策 知情（技术） 知情 新产品规划、开发 建议 知情（技术） 决策 不同企业情况有所不同，取决于授权程度的制度安排
