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1、发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 附件2：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录11 联想集团有限公司 联想集团有限公司 文件编号002/6/24 文件类别度规范 拟文人雅歆 审核/日期瑾 批准/日期健 收文人体员工 收文部门送：附件1：绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3：个人能力发展计划 附件4：绩效改进计划 附件5：部门个性化绩效管理方案 传阅 阅后存档保密/期限其他 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保
2、个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 本规范适用范围 发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 附件2：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录11 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 绩效管理工作主要环节 4 各环节的具体要求 定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的工作业绩计划/考核表，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。 工作业绩计划/考核表见附件1绩效计划/考核表的第一
3、部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 绩效规划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考核）自评和上级评定 绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划绩效执行 发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 附件2：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录11 划跟进与调整（时间：考核周期的全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指以下情况： 重大于20%的工作任务取消或新增； 有任务权重变化（增减）超过20%。 程辅导与激励（时间：考核周期的全过
4、程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。 评定 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期
5、首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) 接上级应按照员工的岗位说明书、绩效计划/考核表的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管1月份评定采用两级上级评价，重点评定过
6、去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。 级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。 考核排序 处级管理者及以下员工考核排序要求 考核分组 发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 附件2：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录11 门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 排序方案 团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级
7、分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级） 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20 70 10 级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。 部级管理者考核排序要求 考核分组 监/高级经理/副总在主管经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 排序方案 绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。 理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。 几类特殊人员的考核排序 于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考
8、核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。 岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。 效反馈 直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈） 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员
9、工确认本考核期的评定结果和下半年工作业绩计划/考核表。 对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。 直接上级需填写绩效面谈记录表（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。 对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：绩效改进计划。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。) 发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 附件2：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录11 隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工
10、进行隔级面谈。 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。 订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果，填写个人能力发展计划（见附件3），并与上级最终确定。 果运用 奖金应用 于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。 等级对应的组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的必须保持均值为1。 等级 秀 符合要求 尚待改进 处级
11、管理者及以下员工 0 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。 备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定执行。 5 相关问题的规定 效考核方案的个性化处理 业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：部门个性化绩效管理方案），经集团人力资源部审批后执行。 效考核的提前处理 发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 附件2：绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 绩效管理记录11 在半年计划执行过程中，如果出
12、现以下情况，需提前进行绩效考核： 工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核； 工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。 提前考核成绩应与绩效计划/考核表等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。 核申诉 员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉
13、及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。 效记录 工、直接上级和部门门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括绩效计划/考核表、个人能力发展计划、绩效面谈记录表和绩效改进计划等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。 保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。 级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。 效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。 6 监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。 7 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2003年3月31日。 8 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。 姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月
